От Junior до CPO: как менеджеру продуктов развиваться в профессии и выстраивать карьерный трек

От Junior до CPO: как менеджеру продуктов развиваться в профессии и выстраивать карьерный трек?

Итак, вы получили оффер на Junior менеджера продуктов и успешно прошли испытательный срок. Теперь важно не останавливаться и развиваться в профессии. Разбираемся вместе с опытными менеджерами продуктов, что делать менеджерам разных уровней, чтобы получить повышение и эффективно расти, почему названия должностей мало что говорят об опыте и как выглядят карьерные треки в России и на западе. 

Мы намеренно фокусировались именно на действиях, которые помогут получить повышение, и не касались необходимых инструментальных навыков для каждого уровня — их мы подробно описали в статье «Три грейда в профессии менеджера продуктов: задачи, инструменты и скиллы». 

Оглавление

Карьерные треки менеджера и Individual Contributor

На западе работает два карьерных трека: 

  • Individual contributor. Это сотрудник почти без менеджерских обязанностей, который глубоко разбирается в своей области и способен в одиночку вносить серьезный вклад в продукт. 
  • Менеджер. Человек, который большую часть рабочего времени занимается управленческими задачами и не вносит личный, «ручной» вклад в развитие продукта. 

В России оба трека часто слиты в один — причем Individual Contributor, как правило, сложно отказаться от менеджерских обязанностей, а доля тактических действий в треке менеджера остается высокой — приходится не только руководить, но и много «работать руками»: проводить исследования, запускать тесты, проверять гипотезы. У нас принято делать менеджерами лучших работников. И хотя такие сотрудники иногда и не особо рвутся на управленческие позиции — им приходится соглашаться, потому что без менеджерских обязанностей они быстро приходят в тупик профессионального развития. Кстати, это одна из причин, по которой менеджеры проектов, аналитики, маркетологи и другие переходят в менеджмент продуктов — такой переход кажется логичным вариантом развития, когда в своей профессии вы уже достигли потолка.

К тому же, если вы не берете на себя менеджерские обязанности, то мало шансов постоянно расти в зарплате. И хотя такая возможность иногда появляется в энтерпрайзе, но и там нет четко выделенного трека Individual Contributor — в основном, все упирается в личную инициативу вашего руководителя.

Карьерные треки Individual Contributor (слева) и менеджер (справа) в западных компаниях. Источник: Brent Tworetzky Chief Operating Officer at Parsley Health

Глеб Кудрявцев, руководитель продуктов в Skyeng, co-founder в «Карьерный цех»

Глеб Кудрявцев, руководитель продуктов в Skyeng, co-founder в «Карьерный цех»Быть всю жизнь Individual Contributor — это нормально. Насколько я помню, в том же самом Google обязательный рост по грейдам предполагается, только до четвертого грейда. Выше можно не расти. А четвертый грейд — это начальный уровень менеджмента. То есть сотрудник всю жизнь может быть младшим менеджером — и в этом нет ничего плохого, необязательно развиваться и расти именно в менеджменте. 

Да и хватит ли должностей CPO, если все будут расти? 🙂 Конечно, нет. Даже для организации это нездоровая ситуация — компаниям выгодно, чтобы хотели расти только самые лучшие. Утверждать что-то вроде «у нас будут только самые лучшие сотрудники» — это математическая бессмыслица. Всегда будет кто-то получше и кто-то похуже.

А сотрудник, который не пошел по пути менеджмента просто будет делать то же самое, что и раньше, но с лучшим качеством и быстрее. Пусть он не умеет управлять портфелями, зато классно управляет одним продуктом — и прекрасно. Хорошо, когда есть надежные люди, которые знают свой потолок и их это устраивает. Конечно, из Junior-менеджера надо вырасти. Но если ты Middle и даешь отличный результат — этого вполне может быть достаточно.

Дополнительные материалы

Карьерный трек в России и на западе: в кого расти

В России карьерный трек менеджера продуктов достаточно сумбурный с точки зрения терминологии: особенно много вопросов к соответствиею грейдов в больших и маленьких компаниях. Поэтому важно смотреть не на то, что записано в трудовой, а на уровень ответственности и взятых обязательств. Например, Senior или даже CPO из небольшого стартапа по меркам того же Яндекса могут считаться менеджерами Junior-уровня.

Даша Климович, HR-менеджер, Avito

Чаще всего мы нанимаем Middle-менеджеров. Мы очень хотим нанимать сотрудников уровня Senior, но их просто нет на рынке в таком количестве. Часто к нам приходят ребята, которые на предыдущем месте работы были Senior-менеджерами, лидами и даже руководителями, но в ходе собеседования мы их оцениваем на Middle-роль. И эта Middle-роль в «Авито» часто бывает по задачам гораздо сложнее и интереснее, чем Senior или продуктовый лид в других компаниях. Поэтому мы не особо смотрим на название предыдущей должности.

Доля тактических, операционных и стратегических действий в карьерном треке менеджера продуктов. Источник: AltexSoft
Доля тактических, операционных и стратегических действий в карьерном треке менеджера продуктов. Источник: AltexSoft

В общем карьерный трек менеджера продуктов в России выглядит примерно так:

  1. Стажер (частично соответствует Associate Product Manager в западной системе грейдов)
  2. Junior менеджер продуктов (примерно соответствует Associate Product Manager в западной системе грейдов)
  3. Middle менеджер продуктов (соответствует Product Manager в западной системе грейдов)
  4. Senior менеджер продуктов (соответствует Senior Product Manager в западной системе грейдов)
  5. Product Owner / CPO / Head of Product / VP of Product

Параллельно с этим «вертикальным» треком есть еще «горизонтальные» ответвления — например, Technical Product Manager, Product Marketing Manager, Growth Product Manager и Operation Product Manager. 

Первые четыре уровня «вертикального» трека примерно соответствует тому, что есть на западе, а вот на пятом уровне всё совсем запутанно. Разбираемся.

Примерно так выглядит карьерный трек менеджера продуктов на западе
Примерно так выглядит карьерный трек менеджера продуктов на западе: вертикаль от CEO к менеджеру продуктов и горизонтальные связи на C-level между CPO, CTO, CMO и другими ролями. Источник: AltexSoft

Product Owner — это классическая роль в Scrum и к должности она не имеет отношения, но в России «солидное» название прижилось: «Владелец продукта» звучит громко и такую должность нередко получают те, кто находится на Senior-уровне или чуть выше. Хотя в том же Сбере Product Owner — это любой менеджер продуктов, от Junior до Senior. 

Head of Product — руководитель отдельного продукта. Также на западе эту роль называют Lead Product Manager или Product Director. Как правило это сотрудник, который менеджерит других менеджеров продуктов, а не продуктовые команды.

Мы пишем о менеджменте продуктов и развитии в телеграм-каналах make sense и Product Mindset, а обсудить любые продуктовые вопросы можно в Product Sense Chat.

VP of Product — в России эту роль считают топовой, на западе такой сотрудник руководит несколькими Head of Product и подчиняется CPO.

CPO (Chief Product Officer) — высшая должность в продуктовой иерархии на западе. Человек, который подчиняется CEO и стоит над всеми остальными менеджерами продуктов. «C» в названии — признак руководителя C-level, то есть принадлежности к высшему управленческому звену корпораций. В западной системе грейдов ниже C-level находится уровень VP — Vice President. Сотрудники C-level влияют на решения в масштабах всей компании и занимаются стратегическими вопросами.

Кто такой CPO в понимании западных компаний
Кто такой CPO в понимании западных компаний: сравнение с другими менеджерами C-level

Еще на западе есть роль Principal Product Manager — когда человек после Senior-уровня не погружается в менеджмент, а развивается в глубину в рамках обязанностей менеджера продуктов (трек Individual Contributor). 

Екатерина Зубкова, старший менеджер продуктов в МегаФоне

В России можно стать CPO в 22 года — что практически нереально в США. Там CPO, как правило, специалист 50+ лет. Учитывается не только амбициозность и навыки, но и внутреннее состояние: эмоциональный интеллект, зрелость.

Какие сотрудники на западе становятся CPO. Источник: AltexSoft
Какие сотрудники на западе становятся CPO. Источник: AltexSoft

Универсальные качества и условия, необходимые для карьерного роста и развития в профессии

Глеб Кудрявцев, руководитель продуктов в Skyeng, co-founder в «Карьерный цех»

Для начала необходимо оценить себя — действительно ли вы соответствуете следующему уровню и готовы к повышению в своей компании или к переходу с повышением в другую компанию? Чтобы это сделать, надо получить референсы от рынка:

  1. Разобраться, насколько сильно ваши подходы и процессы отличаются от компании, с грейдами которой вы себя сравниваете. 
  2. Участвовать в челленджах и конкурсах для для менеджеров продуктов с решением кейсов (например, в «Карьерном цехе») и понять, насколько вы соответствуете рынку. Ожидается, что Senior должен в среднем занимать более высокую позицию в рейтинге по сравнению с Middle и Junior-менеджерами. Если вы ниже среднего по вашему грейду, то возникает вопрос, почему так произошло. 
  3. Ходить по собеседованиям и отправлять резюме, смотреть, куда вы проходите, а куда — нет. Критерий простой: если вы проходите на желаемую позицию — значит, ваша с рынком оценка совпадает. Если нет, надо разобраться, в чем проблема: в вас, в вашем опыте, в самопрезентации или в чем-то еще. Также разумно спросить совета, провести тестовые собеседования, попросить покритиковать свое резюме. По опыту, резюме люди пишут очень плохо — даже многие опытные специалисты. И собеседования достаточно часто тоже проходят неумело — не знают, как правильно отвечать на стандартные вопросы. Многие опытные ребята теряются.

Следующая дилемма — расти «вглубь» и изучать свой рынок (например, углубляться в финтех) или развиваться «вширь», то есть работать на разных рынках и в разных продуктах. С точки зрения возможности продать себя работодателю вглубь развиваться выгоднее. Работодатели смотрят на отраслевой опыт — и с большей охотой возьмут того кандидата, который подходит им по отраслевому бэкграунду.

Хотя здесь есть и обратная сторона — самому менеджеру продуктов одна отрасль может наскучить и он потеряет мотивацию, произойдет выгорание. Смена продуктовой области позволяет избежать этого. Дополнительный аргумент — не всегда можно быть уверенным, что область, в которой вы работаете прямо сейчас, оптимальна и соответствует вашим целям. Возможно, стоит попробовать что-то другое. Совет достаточно стандартный: в начале карьеры попробовать разные отрасли, а со временем сфокусироваться на конкретном рынке и постараться максимально прокачаться в нем.

Если говорить о каких-то универсальных инструментах роста — то я бы назвал два самых важных:

  1. Брать на себя инициативу. Когда к вам приходят и предлагают что-то сделать, не отсиживайтесь в стороне — берите и делайте. Достаточно пару раз сделать то, что «сделать нельзя», и вас переведут на следующий уровень. Но если вы отказываетесь делать то, что выходит за рамки вашей привычной работы, скорее всего, вы не сможете вырасти.
  2. Много общаться с людьми, которые уже выросли — но на одну ступеньку выше. Например, если вы метите на роль CPO и уже на самом деле близки к этой позиции, ищите знакомых CPO или завязывайте шапочные знакомства: спрашивайте, что им помогло и что они могут вам посоветовать. Идти сразу через много уровней не стоит: например, если вы Junior, нет особого смысла общаться с CPO — расспрашивайте Middle-менеджеров.

Екатерина Зубкова, старший менеджер продуктов в МегаФоне Мегафон

Екатерина Зубкова, старший менеджер продуктов в МегафонеБазовое условие для успешного роста — осознание того, что менеджмент продуктов вам точно подходит. Я преподаю в университете и через меня проходит по 60 менеджеров продуктов в месяц. И они практически не понимают, кто такой менеджер продуктов — просто эта профессия сейчас у всех на слуху, люди думают, что здесь автоматически всем дают гигантские зарплаты и очень интересные задачи. Многие слышали про Customer Development или Product/Market Fit, вдохновились этими идеями, но не знают, что менеджмент продуктов — это непрекращающееся путешествие по кругу Деминга PDCA (plan, do, check, act). Сегодня мы что-то запланировали, что-то сделали, потом проверили, проанализировали результаты и внедрили. А после этого заходим на новый круг — и так до бесконечности. Ведь ваши задачи не заканчиваются, и после выхода продукта на рынок работы становится еще больше.

Если с пониманием профессии все в порядке, то принцип роста простой: чем больше задач и ответственности вы на себя берете, тем быстрее разовьются навыки — понимание, что как устроено, как правильно работать над продуктом, общаться с финансистами или пользователями, защищать проекты у стейкхолдеров, создавать стартап. Можно выучить все таблички Lean Canvas, прочитать книжку «Спроси маму», но если на эту теорию не накладывается реальный опыт, она просто не имеет смысла. 

Еще стоит сразу приучить себя опираться на данные. Например, менеджеры Junior-уровня, которые претендуют на Middle-позицию, на вопрос: «А как вы провели анализ рынка?» — могут отвечать что-то вроде: «У меня интуиция. Я всё чувствую». И даже считают это своей сильной стороной. Однако интуицию можно использовать только в тех продуктах, где вы являетесь ЦА — и то, только в некоторой степени.

В крупной компании развиваться в какой-то степени проще: вам дают наставника и доступ к внутренним образовательным ресурсам. Например, в МегаФоне есть корпоративная МегаАкадемия с обучающими онлайн и оффлайн программами для сотрудников компании. Также любой сотрудник всегда может обратиться ко мне или другому старшему менеджеру продуктов за советом — как по hard skills, так и по soft skills. А в маленькой компании я была единственным менеджером продуктов и росла самостоятельно.  

Для того, чтобы проверить кандидата, я прошу его описать свой продукт и назвать целевую аудиторию. Если менеджер продуктов не может описать продукт и связанные с ним задачи, , как он будет ставить их внутренней команде? Ему будет сложно замотивировать ее или продать свою идею пользователям.  Ситуации «я знаю преимущества продукта, а назвать их не могу» быть не должно. Работа менеджера продуктов основана на понимании, какие материалы принести финансовому отделу, чтобы быстрее согласовали бюджет, как и что презентовать команде разработки, и на каком языке с ними разговаривать, чтобы они приняли ваши идеи, как разговаривать со стейкхолдерами, с какими задачами идти к маркетологу. 

Если нарисовать схему, то менеджер продуктов в ней будет таким кружочком, который объединяет всю экосистему компании, раскручивает это колесо, заставляет все работать. Менеджер продуктов, который не умеет общаться и простым языком объяснять, чем он занимается, или не может презентовать свою идею команде, практически не способен играть инфраструктурную роль, какие бы Hard Skills у него ни были в арсенале.

И всегда нужен некий конфликт — это необходимое условия для развития. Когда все идет слишком гладко, рост замедляется: если вам кажется, что вы классный, то сразу раздувается гордость. При этом важно правильно относиться к своим ошибкам и понимать, что ошибаются все. Это неизбежно.

Виталий Данилкин, Product Lead Учи.ру 

Виталий Данилкин, Product Lead Учи.ру Если система управления компании давно устоялась и вам кажется, что более высокие должности заняты надолго, то ждать кардинальных перемен не стоит. С такой работы надо уходить и искать место для роста и развития. К поиску работы подходите системно. Выпишите по пунктам ваши требования к новому месту, руководителю, задачам, уровню компенсации, нематериальной мотивации. Укажите барьеры и блокирующие факторы. Сформируйте список подходящих компаний и позиций. Ходите по собеседованиям. Не стесняйтесь задавать вопросы на интервью — так вы покажете вашу заинтересованность и системный подход к выбору нового места. Если ваши ожидания не соответствуют рынку, откалибруйте их, понизив свои критерии или их важность. Вероятность найти идеальную работу невысока, поэтому отнеситесь к выбору со здравым смыслом.

Дополнительные материалы

От Junior к Middle

Екатерина Зубкова, старший менеджер продуктов в МегаФоне

Junior — это тот, на кого ты тратишь по два-три часа в день, четко ставишь каждую задачу (желательно по SMART) и следишь, чтобы одна задача не занимала больше 8 часов, а в одном проекте было не больше 5 задач. Это сотрудник, который пока еще не обладает стратегическим видением, двигается в рамках маленьких проектов и не может увидеть систему — как работает весь продукт. Junior-менеджера можно поставить на проверку гипотез, на согласование каких-то несложных задач со стейкхолдерами или юристами. 

Middle-менеджеру можно просто сказать: «Надо описать продукт». И он знает, как составить описание, что в нем должно быть, не просит шаблоны и учитывает нюансы, например, корпоративный стиль. Middle понимает: сначала мне надо пойти в отдел брендинга, найти правильные иконки, шаблон корпоративной презентации и работать сразу в этом шаблоне. Он работает по задачи, сам находит необходимые артефакты и показывает руководителю уже финальный результат. На менеджера Middle-уровня тратится примерно 2−3 часа руководителя в неделю. 

Middle-менеджера я расспрашиваю про основные инструменты, но делаю это косвенно, на основе кейсов: «А как ты поступишь в такой ситуации? Каким путем пойдёшь?». Здесь интереснее, как в его голове развивается мысль, а не книжная теория. Если он умеет применять на практике свои знания, все отлично. Junior вырастает до Middle-уровня, когда у него накапливается определенный объем практики — он уже не раз ошибался. При этом на Middle-позицию нередко приходят ребята, которые и не знают теории, и не применяли навыки на практике.

Глеб Кудрявцев, руководитель продуктов в Skyeng, co-founder в «Карьерный цех»

Junior умеет «делать руками» технические вещи, выполнять тот объём работ, который ему назначат. Как правило, на этом уровне не дают самостоятельно прорабатывать и придумывать эксперименты — но он может проводить глубинные интервью и CustDev.

Критерии для повышения: 

  • Научился планировать эксперименты — запускать их «от» и «до». А значит, он должен проявить инициативу и несколько раз самостоятельно пройти этот путь.
  • Умеет грамотно проектировать фичи — например, полностью пройти цикл эксперимента и доставки фичи. 
  • Наладил взаимоотношения с командой — команде должно быть комфортно работать с ним, он должен понимать принятые принципы разработки. 

Виталий Данилкин, Product Lead Учи.ру

Рынок вакансий Junior менеджеров продуктов намного меньше рынка Middle-специалистов. Компании хотят получить специалистов с опытом для решения прикладных задач. Нанимая начинающего менеджера продуктов, руководители берут на себя ответственность за его результат, инвестируют в его обучение и рост. Если вы начинающий Junior, то оптимальная стратегия для вас — интенсивный набор опыта. Выполняйте различные задачи: провести глубинное интервью, прописать JTBD, описать подробно участок или всю CJM, разработать мокап, сегментировать данные из выгрузки, сформулировать и провалидировать гипотезу, поставить задачу на разработку, протестировать функционал, интерпретировать результат эксперимента. 

Запрашивайте обратную связь от руководителя по результатам работы. Так вы увидите дополнительные точки роста и сможете быстрее развиваться. Если у вашего наставника есть опыт менторства, попросите его взять вас как менти. Общение с ним в таком формате поможет расширить границы вашего мышления. Как только будете готовы улучшать продукт самостоятельно, взяв ответственность за процесс и результат, можно говорить о повышении вашего грейда до уровня Middle. Перейти в новую лигу удастся, если ваше желание расти будет сопровождаться положительным опытом решения простых задач, среднесрочным продуктовым видением, готовым роадмапом и отприоритизированным беклогом на первое время.

Кристина Курдюмова, Product Manager в Rutube 

Кристина Курдюмова, Product Manager в Rutube Главное, что отличает Junior от Middle менеджера продуктов — степень ответственности. Как человек, который прошел путь от стажера до Middle за 7 месяцев, могу сказать: сначала надо стать тем, кем хочешь, а уже потом получить формальную должность. Это важное правило поведения и ролевой модели. Именно им я руководствуюсь с первого дня стажировки и до настоящего времени. 

Также для быстрого роста важны: 

  1. Ответственность. Уметь принимать на себя ответственность за результат, за процесс доставки ценности. Когда вы принимаете отвественность за продукт (или его часть), это уже внутренний рост и генерация опыта.
  2. Проактивность. Ни один продукт и процесс не совершенны. Очень круто, когда ребята приходят с новыми идеями — как сделать продукт или процессы в команде еще лучше. Конечно, идеи должны пройти приоритизацию, но если это инициативы, которые не требуют больших ресурсов и способны реально улучшить жизнь команды или пользователей, то проактивность поможет проявить себя.
  3. Любопытство. Вам должно быть интересно всё. Если деятельность не приносит удовольствия и не вызывает желания сделать «больше, лучше и масштабнее», роста не будет ни в одной профессии. Вы должны быть «голодны» до нового опыта, знаний и информации.
  4. Любовь к цифрам. Продуктовый менеджмент — это не про романтику, а про данные. Каждое действие должно сопровождаться вопросами: «А для чего мы это делаем?», «Что мы хотим получить?», «Как это проверить?». Не принимайте решения интуитивно, опирайтесь на цифры.
  5. Осознанность. Здесь речь больше о внутреннем росте и умении оценить текущую ситуацию. Каждый день менеджер продуктов принимает решения, разбирает разные ситуации, получает новые «хотелки» от стейкхолдеров — причем иногда не в очень позитивном ключе. Кому-то нужно отказать, кому-то объяснить, почему его задача ещё не на бою — а все стрелы обычно летят в вас 🙂 Осознанность помогает сохранять спокойствие, не бросаться сломя голову делть «прикольные фичи» и оставаться в ресурсе.

Дополнительные материалы

От Middle к Senior

Глеб Кудрявцев, руководитель продуктов в Skyeng, co-founder в «Карьерный цех»

Для меня Senior — это человек, которому в первую очередь можно полностью доверить формирование бэклога: его решения будут взвешены, он не будет излишне фантазировать и вместе с тем будет делать то, что действительно нужно, и опираться на стратегию компании при принятии решений о том или ином действии. Это тот уровень, на котором становится критически важно понимать стратегию компании на рынке. 

Критерии для повышения:

  • Научиться оценивать все задачи с точки зрения пользы для компании — на какие метрики они повлияют, что с этого компании. 
  • Правильно приоритизировать — чтобы приоритеты не были высосаны из пальца. 
  • Управлять не одной командой, а несколькими менеджерами продуктов, у каждого из которых есть своя команда (в том числе Middle-менеджерами).

Виталий Данилкин, Product Lead Учи.ру

Я выделяю три отличия Senior от Middle — хотя все сильно зависит от продукта и масштабов компании. 

  1. Senior формирует стратегию продукта в зависимости от внешних и внутренних факторов, текущего этапа жизни продукта, определяет фокус команды с учетом среднесрочных и долгосрочных рисков. А фокус Middle — рост метрики, исходя из стратегии. 
  2. Senior работает над эффективностью процессов компании, улучшает производительность труда и коммуникацию, вносит изменения в структуру. Middle оптимизирует локальный «завод» по проверке гипотез в своей команде. 
  3. Senior курирует нескольких Middle-менеджеров, помогает им принимать решения, делится опытом, участвует в их развитии.

Екатерина Зубкова, старший менеджер продуктов в МегаФоне Мегафон

Senior в моем понимании — это человек, которому ты говоришь: «Мы идем туда», — и он может за 2–3 месяца создать стратегию, дорожную карту, самостоятельно функционировать, в возвращается к вам только чтобы защищать проект или согласовать какие-то крупные вехи. 

С Senior-менеджером практически всегда на собеседовании обсуждается, куда идет рынок, какой будет стратегия — проверяется понимание того, что происходит вокруг. Потому что нельзя быть Senior-менеджером, все достижение которого — уметь классно поболтать с командой разработки. Да, это важный Soft Skills — надо уметь правильно мотивировать команду, знать Agile, Scrum-методологии, как проводить стендапы. Но об этом не спрашивают на собеседовании.

Дополнительные материалы

От Senior к CPO

Глеб Кудрявцев, руководитель продуктов в Skyeng, co-founder в «Карьерный цех»

CPO — это человек, который может управлять продуктовым портфелем. Он не просто говорит, какие фичи делать в рамках продукта — он действует на уровне компании и принимает решение, какие продукты запускать или закрывать, определяет цели и показатели по каждому из них, распределяет бюджеты, занимается стратегией. Фактически, это стратегическое управление продуктовым портфелем. Сам CPO управляет руководителями продуктов (обычно Middle или Senior-менеджеры). 

Одна из важнейших задач CPO — управлять ожиданиями стейкхолдеров. Частично эта необходимость возникает еще на Senior-уровне, но у CPO она усиливается: он должен регулярно и правильно рассказывать о работе своей структуры генеральному директору, смежным бизнес-подразделениям — чтобы они были в курсе происходящего. Это сложная работа и в ней достаточно много дипломатии.

Если у CPO есть понимание, как делать классные продукты, но нет навыка договариваться с людьми, учитывать разные интересы, то, скорее всего, на своей должности он не удержится. 

Критерии для повышения

  • У тебя появляется несколько продуктов в портфеле. 
  • Ты передаешь отчеты топ-менеджерам — за пределами продуктовой иерархии.

Везде, где есть речь о продуктовом портфеле, мы можем говорить о формальном выделении роли CPO. Компаний с большим продуктовым портфелем у нас много. По моим ощущениям, менеджеров продуктов на российском рынке около 5 000. Значит, у нас должны быть пара сотен CPO. Плюс российские компании иногда создают много ставок CPO, а над ними ставят какого-нибудь VP of Product. Получается, в одной компании теперь много CPO. Это плохая система — но такое встречается достаточно часто, потому что люди любят хорошие должности. Еще стоит смотреть на зарубежные вакансии — особенно если вас ничего не держит в России и вам это интересно. 

Кем руководит CPO. Источник: ProductPlan
Кем руководит CPO. Источник: ProductPlan

Виталий Данилкин, Product Lead Учи.ру 

Если возник вопрос, куда развиваться после CPO и насколько это реально, есть несколько вариантов: переходить в компанию больше текущей, запустить свой бизнес, стать независимым консультантом, трекером (специалистом, который находит проблемы в понимании бизнеса и обеспечивает его продвижение), войти в совет директоров. А если всё уже совсем хорошо — то можно заняться благотворительностью 🙂

Екатерина Зубкова, старший менеджер продуктов в МегаФоне Мегафон

В менеджменте продуктов я встречала амбициозных молодых ребят в должности CPO — но все-таки для настоящего CPO им не хватает опыта. Они эффектно заходят в продукт — я и сама в 22 года зашла в продукт с подобным настроением: «Юху! Сейчас я тут всем всё покажу». Тогда мне казалось, что мне всего хватает — и только с возрастом и со временем я начинаю понимать, что многого не хватало: там можно было бы сделать быстрее, а тут — чуть нежнее и не уволить всю команду, потому что просто психанула (я утрирую, но принцип, думаю, понятен).

Мне кажется, что только 1–2% людей могут быть настоящими CPO в 22 года — в той же Америке те же 2 становятся молодыми CPO. Например, я видела 16-летнего преподавателя Гарварда и даже общалась с ним. Это украинский мальчишка, он экстерном окончил колледж в 13 лет. Или Катя Ленгольд, которая тоже в 16 лет закончила университет. На нее все смотрели и говорили: «Ты что там делаешь? Это аэрокосмическая отрасль, а ты совсем зеленая». 

И хотя такое бывает, зачастую ко мне приходит 23-летний мальчишка и говорит: «Я за всё отвечал в продукте». Я говорю: «Хорошо. Расскажи». И пусть он даже отвечал за всё, но рассказать и структурировано собрать свой опыт он не может. Среди таких ребят кто-то просто не работал с командой, кто-то даже не понимает, что такое корпоративные юристы, кто-то из не понимает российский рынок B2B и даже элементарные вещи — как открыть ООО, какие законодательные ограничения существуют. Все-таки это приходит с опытом.

Иван Шмелев (ака Ivano Digital), Digital Strategy and Products

Иван Шмелев (ака Ivano Digital), Digital Strategy and ProductsCPO нужен, чтобы системно развивать цифровой бизнес. Особенно это важно, если вы развиваете экосистему. Тогда помимо инвестиций в R&D вам потребуется менеджер продуктов, в котором должны сочетаться все следующие компетенции одновременно:

CPO должен быть мыслителем

Одна из черт менеджера продуктов — критическое мышление. Навык ставить под сомнение все, включая собственные убеждения. Менеджер продуктов должен находиться в беспрерывном поиске смысла и анализа реальности.

Идут не за человеком, а за взглядами

Если CPO не понимает, куда и зачем развивается компания, то он не только не сможет поставить задачи, за ним просто не пойдут!

Делать нужно не продукт, а бизнес

При запуске любой инициативы менеджер продуктов обязан учитывать все аспекты бизнеса от технологий до рынка и уметь приземлить их в виде конкретных задач.

Работать должна система. Люди должны думать!

Продуктовая стратегия является основой цифрового бизнеса. Все функции должны выстраиваться вокруг этой стратегии. В цифровой компании продуктовый менеджмент — это не отдел, а вся компания. Продуктовая разработка — это процесс, в который встроен механизм контроля. Речь вовсе не о слепом доверии. Все, что должен сделать фаундер в начале — это согласиться с методологией.

Из статьи: «Как нанять Chief Product Officer»

Дополнительные материалы

Выводы

  1. Должность или запись в трудовой — не показатель реальной роли человека в продукте. CPO небольшой компании может считаться менеджмером Junior-уровня в Яндексе или Miro. К тому же есть путаница между разными ролями: Senior, Product Owner, Head of Product.
  2. Чтобы перейти на Middle-уровень, необходимо научиться самостоятельно делать задачи, освоить инструментальные навыки, брать ответственность и показать, что вы очень замотивированы (хотя последнее актуально на любом уровне).
  3. Важное качество Senior менеджера продуктов — стратегическое мышление. С этого этапа все более важными становятся Soft Skills. Senior может самостоятельно формировать и приоритизировать бэклог, понимает рынок и конкурентную среду.
  4. Роль CPO в России и на западе понимается немного по-разному: западный CPO — это взрослый менеджер продутков с несколькими десятками лет опыта, настоящий C-level. В России к роли CPO относятся попроще и нередко приравнивают ее к Head of Product.
  5. Важные качества CPO — способность мыслить широко и увлекать людей своими идеями. на этом уровне собственно инструментальные навыки отходят на второй план — важнее стратегическое мышление, способность смотреть в будущее.
  6. В России плохо развит карьерный трек Individual Contributor, поэтому пока большая часть возможностей для карьерного роста — это переход в менеджмент. Но оставаться «вечным» Middle или Senior менеджером — это нормально, компаниям очень нужны опытные спеиалисты с развитыми Hartd Skills, на которых моджно положиться. А топовые работодатели вроде Авито или того же Яндекса готовы индивидуально повышать зарплату даже без повышения грейда — учитывая личный вклад сотрудника в развитие продукта.

Все статьи гайда для начинающего менеджера продуктов

Мы публикуем новые выпуски гайда в канале Product Mindset, подписывайтесь, чтобы не пропустить!