Как создать свой сайд-проект: найти идею, команду, протестировать продажи и масштабироваться

Начинающим менеджерам продуктов часто советуют запустить свой сайд-проект и попрактиковаться на нем. Это помогает попробовать профессию, включить проект в портфолио, а в перспективе — уйти из найма и стать предпринимателем. Однако при создании сайд-проекта возникает много вопросов: где и как найти идею, как посчитать объем рынка и юнит-экономику, когда набирать команду, масштабировать проект, надо ли искать кофаундера и какие распространенные ошибки бывают. 

Мы поговорили с опытными менеджерами продуктов и теми, кто запускал сайд-проекты, — они ответили на самые распространенные вопросы о создании своего продукта и дали рекомендации:

• Павел Шишкин— сооснователь «Карьерного цеха», открытого рейтинга продуктовых менеджеров, ex-Head of Product в Авито.
• Евгений Паршин — CPO в Альфа-Банке и основатель продуктовой студии ProductHub.ru.
• Ольга Губская и Елена Бурдюг, основатели Get Your Book.
• Татьяна Васильева, ex-продакт-менеджер в SEMrush.
• Владислав Корпусов — менеджер продукта в Rick.ai.

Немного терминологии

• Pet project — это проект, который человек выбирает из личного интереса, а не по долгу службы. Pet project — необязательно должен быть за пределами работы.
• Side project — побочный проект, то есть то, чем занимаются вне основной работы. 

Оглавление

• Зачем запускать сайд-проект?
• Как и где найти идею?
• Как считать объем рынка и ЦА?
• Зарубежные курсы
• Как считать экономику продукта?
• Как подходить к MVP? Что в него включать? Когда делать полноценную версию продукта?
• Надо ли на старте нанимать разработчиков? Или заказать разработку на аутсорсе?
• Кто должен быть в команде?
• Каких ошибок избегать в сайд-проекте, если еще нет опыта?
• Как масштабироваться, нанимать людей и менеджерить команду, если MVP выстрелило?
• Выводы

Зачем запускать сайд-проект?

Павел Шишкин: У сайд-проекта может быть две цели — и они достигаются разными путями:

1. Наработать портфолио. Эта цель помогает быстрее продвигаться по карьерной лестнице, получать опыт и так далее. Такие проекты чаще выбирают те, у кого еще нет продуктового опыта, чтобы наработать кейсы и устроиться менеджером продуктов. В этом случае важно качественно и глубоко выполнять продуктовую работу, собрать хороший кейс — сделать все, как в книжке, а не тяп-ляп: серьезный CustDev, полноценное исследование рынка. Иначе на собеседовании нечего будет рассказывать.
2. Заработать больше денег, получить возможность выйти из найма и создать свою компанию. Такие проекты делают менеджеры продуктов с опытом, которым уже не принципиально наработать новые навыки. В таком случае уже можно широко и размашисто  «раскидать семена» проекта и потом смотреть — получится что-то или нет. Там разместили баннер, здесь пустили трафик на лендинг. И если где-то начала сходиться экономика и пошла положительная обратная связь от рынка, то именно в это направление и надо копать — работать по методу «прогрессивного JPEG». 

Евгений Паршин: Я рекомендую для начала фокусироваться на коммерческих сайд-проектах. Задумываться о некоммерческих проектах стоит, когда ты уже прошел стадию зарабатывания и тебе надо компенсировать ее какими-то общественно-полезными делами.

Как и где найти идею?

Ольга Губская: У меня идея продукта часто вырастает из желания решить собственную проблему. Еще один вариант — наблюдать за зарубежными проектами и копировать их под наш рынок. Get Your Book возник от любви к чтению и проблемы «а что почитать».

Павел Шишкин: Лично я, чтобы ответить на этот вопрос для себя, пришел на Demo Day во ФРИИ. И увидел, что у проектов есть три  источника идей (что потом подтверждалось и в других местах):

1. Человек жил и что-то вызывало дискомфорт. Он это отрефлексировал и пошел делать. Например, собака приходит домой с грязными лапами — ее приходится мыть, нести в ванную или к тазу. И человек с такой проблемой придумывает аппарат для мойки ног собакам. 
2. Кто-то работает внутри определенной индустрии и видит, что есть какая-то воспроизводимая проблема, для которой еще не существует решения. Все делают что-то под себя — а это долго и дорого. Такой человек создает компанию и начинает продавать решение проблемы. 
3. Вокруг технологического хайпа появляется много решений — они похожи на уже существующие, только для новой технологии. Например, появляется шумиха вокруг чат-ботов — появляется аналитика для чат-ботов. На волне хайпа криптовалюты — биржа криптовалют. 

Если у вас рождаются такие идеи — отлично, берите и реализуйте. Если нет — ищите способы знакомиться с людьми, у которых есть идеи. Существуют люди с визионерским взглядом, у которых всегда много идей — таких людей сразу видно, с ними можно познакомиться на нетворкинг-тусовках. А вот узнать кого-то из b2b сложнее, в этом случае придется знакомиться прицельно. В общем, если нет идеи — ищите себе визионера в партнеры.  

Евгений Паршин:  Источников идей — множество. Я предпочитаю «Стартап дня» Александра Горного — в канале он рассказывает про новые стартапы, которые взлетают и очень успешны — или не взлетают и умирают. Более того, сейчас для меня это единственный источник, потому что всю нужную информацию можно посмотреть фоном в телеграме. Раньше популярных источников у меня было больше — Crunchbase, ProductHunt. На них можно зайти и посмотреть, что вообще делают люди. 

Также никто не отменял профильную область — ту, в которой ты эксперт. Просто закапываешься в нее и пытаешься найти то, что тебе интересно, знакомые области и проблемы, которые можно решить. 

Еще один источник — тренды. Например, мы видим, что сейчас взлетает Clubhouse — это восходящий тренд, все о нем говорят. А значит, можно сделать что-то вокруг этого продукта: монетизировать сообщество или создать надстройку над Clubhouse. 

Друзья и знакомые — тоже неплохой источник идей. Когда ты хочешь что-то запустить, ходи по друзьям и рассказывай, что у тебя много энергии, а идей нет. Очень часто находятся люди, у которых идеи есть — причем зачастую очень неплохие идеи.

Мы пишем о менеджменте продуктов и развитии в телеграм-каналах make sense и Продуктовое мышление.

Как считать объем рынка и ЦА?

Татьяна Васильева: Когда работаешь с новым продуктом, первый шаг — разобраться, нужен ли он вообще. Основная часть стартапов проваливается не из-за слабого маркетинга, удаленных сотрудников и плохой коммуникации, а потому что они никому не нужны. В рамках бизнеса это означает, что никто не хочет платить за продукт. Именно в этом контексте и нужно оценивать value. Для этого есть несколько базовых шагов.

Первый шаг — оценить свой рынок: его объем, потенциальную аудиторию, этапы развития продукта. 

Второй шаг — оценить объем продукта. Об этом часто забывают, когда речь заходит о цифровых продуктах. Кажется, что производственных мощностей нет, а рост может быть безграничным. На самом деле это не так, потому что все равно есть лимиты: количество лицензий, сотрудников и денег на зарплату. Их нужно учитывать, чтобы понимать, в какой момент расходы на продукт начнут перевешивать доходы. На стыке анализа рынка и будущего продукта формируется ценообразование.

Потенциальный объем рынка оценить непросто. Например, мы делаем мобильные игры. В мире 20 миллионов пользователей Android, сколько из них играет в игры? Четверть? Значит, наш потенциальный рынок пять миллионов пользователей! Но это не так. В это число входят все пользователи в мире, говорящие на разных языках, которые мы не поддерживаем, дети и взрослые, которые играют в разные игры. Ориентироваться на такие показатели нельзя, потому что они слишком общие.

Чтобы рассчитать настоящую потенциальную аудиторию, каждый показатель нужно «разделить на 10» и дойти таким образом до реально достижимого объема рынка. Мы должны знать, где найти потенциальную аудиторию, как прорекламировать и продать наш продукт в обозримом будущем, кто эти люди конкретно, к каким регионам у нас есть доступ (языки, оплата, регуляторы). Можно использовать Statista для статистических данных по индустриям, мониторить конкурентов, смотреть на трафик релевантных сайтов и конкурентов.

Евгений Паршин: Я считаю, что идей в бэклоге всегда должно быть много: тогда можно провести скоринг и сравнить их друг с другом — не в абсолютных, а в относительных значениях. Критерии для скоринга могут быть стандартными или какие-то свои — это не принципиально. Критериев может быть несколько: возможный объем рынка (сегмент), сложность создания MVP и потенциальная доходность. Главное, чтобы скоринг помогал определить самую лучшую идею.

Павел Шишкин: Если уже есть идея, можно пойти и попытаться продать что-то людям. Еще можно зайти через исследования снизу: интервью/CustDev. Или через исследования сверху «по-взрослому» — используя разные отчеты от «Маккинзи и Ко» или публичные отчеты крупных компаний. Искать их можно двумя способами: по ключевикам вроде pdf, research, report или через людей из потенциальных целевых сегментов.

Отчеты найти проще, но часто они довольно общие и содержат достаточно верхнеуровневую, очевидную информацию, которую уже используют рыночные игроки. На ней сложно построить что-то уникальное. Максимум такие исследования помогут примерно оценить рынок, но не понять, что же на нем лучше сделать. Если повезет, то покажут тренд — но это уже, наверное, все и так будут видеть.

Что касается объема вашего рынка, то тут есть два подхода:

1. Вообще не считать его, потому что все равно получится «пальцем в небо». 
2. Считать, чтобы не попасть на совсем узкий рынок. 

Я придерживаюсь третьего подхода: считать, но «на пальцах» — с точностью до порядков. Например, для «Карьерного цеха» мы прикинули, сколько примерно происходит наймов менеджеров продуктов в год и от этого вычислили, какое количество мы можем обеспечить и сколько это в деньгах. Это оценка сверху вниз. А оценка снизу-вверх — количество участников, конверсии в найм и т.д. На основании этих вычислений мы поставили цели и критерии: что считаем хорошим, что плохим, что средним показателем.

Елена Бурдюг: Из-за неопытности первую версию продукта мы запустили практически без исследований рынка, интервью с потенциальными клиентами и формирования четкого ценностного предложения. Проанализировали конкурентов, придумали название, запустили соцсети и сайт проекта на конструкторе. Сейчас мы бы подошли к вопросу более ответственно — проанализировали бы спрос и сформировали более четкий портрет ЦА.

Объем рынка тоже не считали — казалось, что раз книги читают все, необходимости в этом нет. Первый раз осознанно прикинули цифры по рынку только в рамках акселератора United Investors. Зато портрет ЦА нарисовали сразу — хотя через год выяснилось, что наши клиенты совсем не те люди, которых мы себе представляли.

Сегментировали аудиторию тоже далеко не сразу — поняли важность только после консультаций по маркетингу. Делили аудиторию на сегменты A, B и С по объему дохода, который они дают. Потом с каждым сегментом проводили интервью — искали, что их объединяет и где брать похожих людей. CustDev в этом случае — очень эффективный инструмент. Главное, правильно задавать вопросы.

Дополнительные источники:

• Подсчет объема рынка: Tam, Sam, Som
• Что такое емкость рынка и как ее определить
• Есть ли потенциал у вашего продукта и как его монетизировать?
• Что такое Competitive Intelligence и как его проводить?
• Подкаст make sense о конкурентном анализе, сегментировании индустрий и ниш, и копировании фич

Как считать экономику продукта?

Павел Шишкин: Метод расчета экономики продукта зависит от способа привлечения аудитории и понимания, за счет чего растет ваш продукт. Есть продукты, которые растут за счет прямого маркетинга: даешь рекламу, получаешь пользователей. В них важно считать юнит-экономику. А есть продукты, которые растут за счет того, что о них говорят и рассказывают другим. Там нет привычной юнит-экономики —  ты делаешь контент, говоришь о себе, создаешь продукт, который нравится людям и занимает важное место внутри некоторого комьюнити. Про него все друг другу говорят и постоянно используют. В таком случае важнее посмотреть на целевом объеме аудитории: каким будет входящий денежный поток, какие будут затраты и насколько они сходятся.

Ольга Губская: На первом этапе считали только себестоимость и на основе этого ставили цену.  Юнит-экономику стали считать позже, кажется, что это сложно, но на самом деле важно просто понимать из чего складывается себестоимость, какая будет примерно стоимость привлечения, зарплаты. Шаблонов для подсчета есть очень много. Самая главная ценность юнит-экономики – быстро понять, что можно подкрутить, чтобы найти точки кратного роста: может CAC снизить, а может над конверсией работать.

Евгений Паршин: Конечно, надо считать юнит-экономику. И расчеты делятся на два этапа:

1. Прикидываем «на глаз», может ли вообще продукт заработать, и если да — то сколько и при каких условиях. Можно поискать в открытых источниках: некоторые продукты делают свои отчеты публичными и там рассказывают о своих показателях юнит-экономики. На них можно ориентироваться как на бенчмарк.
2. Если первичный расчет показал потенциальную достижимость положительной юнит-экономики, запускаем и тестируем продукт, получаем боевые показатели, накладываем на свою первоначальную модель и получаем уже более-менее рабочие цифры. 

Важно понимать, что тестовый запуск — это еще этап проверки спроса на продукт, который я бы рекомендовал делать без самого продукта. На этом этапе надо создать ощущение того, что продукт существует — и это можно сделать буквально за несколько дней. 

Владислав Корпусов: Экономику почти любого бизнеса можно посчитать с закрытыми глазами, чтобы прикинуть, сколько зарабатывает компания. Вспомним, что для расчета экономики нам нужно знать:

1. Количество пользователей можно посмотреть в SimilarWeb. Но он показывает число визитов, которое зависит от числа визитов на 1 пользователя — случайную величину. В среднем по рынку на 1 пользователя приходится 1.5 сессии. Поэтому: User ~ Total Visits / 1,5.
2. Конверсию в покупателя – можно прикинуть 1%, и вы сильно не ошибётесь. У 90% российских бизнесов именно такая конверсия в покупателя.
3. Средний чек – посмотрите на сайте или поговорите с менеджерами продаж, если у них нет цен на сайте.
4. Количество повторных покупок – обычно 1−2 заказа на одного пользователя.
5. Маржинальность предположите из своих знаниях о рынке или из статей, которые найдете.

Когда у вас продукт на стадии гипотезы, то очень важно понять насколько он привлекателен и будет ли сходится экономика в платных каналах. Чтобы ваш продукт был прибыльным нужно, чтобы AMPU (маржа с одного пользователя) была больше стоимости привлечения пользователя в вашей нише. Средняя стоимость пользователя сейчас составляет от 20-50 рублей, но бывают бизнесы, где стоимость привлечения в несколько раз выше. Уточнить свою стоимость привлечения можно в рекламных системах Яндекс.Директа с помощью прогноза бюджета. Подобрать ключевые слова и понять количество запросов можно в сервисе wordstat.yandex.ru.

Дополнительные источники

• Как посчитать юнит-экономику и найти точки роста в продукте
• Юнит-экономика ваших клиентов: зачем считать и как она влияет на цену продукта
• Конспект лекции Ильи Красинского: Юнит-экономика или поиск точек кратного роста

Как подходить к MVP? Что в него включать? Когда делать полноценную версию продукта?

Евгений Паршин: В самую первую версию продукта (прототип) вообще ничего не надо включать. 90% идей я проверяю без продукта — это максимально простая и быстрая проверка, которая даст первичный срез по рынку. Есть лендинг, максимально ручная воронка — для этого практически ничего не нужно. Достаточно собрать сайт на конструкторе с описанием продукта и его ценности — и вот эту ценность как раз надо продать. То есть продаем не продукт, а ценность, которую он приносит — и для продажи ценности продукт не нужен.

Самая дельная проверка — это холодный трафик, незнакомые люди. Первая ступень — какие-то сообщества, где есть ранние последователи и люди, которые стремятся попробовать новое. Вторая ступень — максимально холодный трафик. Например, таргет в соцсети. Я не сторонник того, чтобы ходить с MVP по друзьям и знакомым. На заре своей «проверяторской» карьеры я ходил по друзьям и знакомым — и часто все как один говорили, что идея топ, бомба, надо брать и делать. Однажды из-за этого я потерял 8 месяцев —  просто на самой ранней стадии послушал, что моя идея отличная. 

Для меня «средние показатели по больнице», которые работают на такой первичной проверке — это конверсия в покупку примерно 1% и конверсия в заявку (оставить контакты, узнать о запуске) в районе 11−12%. Я ориентируюсь на эти показатели, но все продукты разные, поэтому ориентируйтесь на плановые показатели юнит-экономики. Если их удалось добиться, я строю воронку дальше — но она все еще максимально ручная, то есть автоматизации в ней нет вообще. 

Например, я как-то запускал фудтех проект — у меня на бэкенде были люди, которые вместо программной интеграции с магазином «Перекресток» заходили на сайт, набивали корзину, оформляли заказ на клиента. В заказах могло быть по 20 позиций — и если чего-то не было в наличии, надо было подобрать аналоги. Это был какой-то ад, зато все работало вручную. 

Чтобы получить первый срез по пользователям, я рекомендую тратить не больше 15−20 тысяч рублей.

Павел Шишкин: Если это сайд-проект, то вам наверняка захочется зарабатывать на MVP — это будет не инвестиционная история, а так называемый бутстрэппинг. Здесь нужно сразу получать прибыль и уметь расти на своих деньгах — быть постоянно в плюсе, без кассовых разрывов и инвестиций.

Елена Бурдюг: Первым MVP у нас был аккаунт в инстаграме — мы вели на него трафик — и простой сайт на конструкторе для оформления покупок. Переделывать сайт решили после полугода продаж и понимания, что на конструкторе неудобно выбирать способ доставки — к тому же была доступна только «Почта России». Да и хотелось сделать его более user friendly. Для второй версии наняли фрилансеров — получилось не очень долго и даже все работало 🙂

Дополнительные источники:

• Подкаст make sense о Minimum Lovable Product, мобильном онбординге и экспериментах в продукте со Станиславом Пятикопом
• Подкаст make sense об опыте создания продукта с нуля и различиях в работе и навыках продакт и проджект-менеджеров
• MVP Vs POC Vs Prototype: What Does Your Company Really Need?
• The MVP is dead. Long live the RAT

Надо ли на старте нанимать разработчиков? Или заказать разработку на аутсорсе?

Ольга Губская: На первом этапе можно обойтись без разработки и сделать все минимальными усилиями — с помощью no-code инструментов. При переходе на более сложный сайт дешевле будет нанять фрилансеров. А если ресурсы позволяют заказать разработку, то можно пойти в агентство — но нужно быть осторожнее. Обязательно прочитать договор и прописать штрафы за срывы сроков — у нас с этим были большие проблемы. Вместо заявленных 3 месяцев сайт нам делали 9 месяцев. Мы упустили кучу возможностей и денег. 

Еще важно базово понимать технические особенности продукта и проконсультироваться со знакомыми, которые в этом разбираются — чтобы вас не обманули и не навязали лишних услуг.

Необходимость внутренней команды разработки зависит от сложности и специфики продукта. Возможно, поддерживать его на аутсорсе будет сложно. В нашем проекте, которому уже почти три года, есть бэкенд- и фронтенд-разработчики, оба парт-тайме — нам хватает.

Павел Шишкин: На мой взгляд, если мы говорим про сайд-проект — и аутсорс-команда, и собственная команда разработчиков — не выход. Это слишком дорого. Денежный поток в начале почти всегда будет маленьким. Речи о команде разработке вообще нет — даже один программист стоит недешево. Посчитаем: допустим, менеджер продуктов зарабатывает 200 тысяч рублей в месяц — и где ему взять еще 100−200 тысяч рублей на разработчика? Поэтому MVP сайд-проекта — это, скорее всего, что-то ручное или сделанное самостоятельно на каком-то no-code-инструменте — Тильде, Bubble, Airtable. Либо в партнерстве с другим разработчиком, которому интересно заниматься проектом вместе с вами. Но таких ребят, как мне кажется, не очень просто найти.  

Евгений Паршин: Даже после того, как спрос на продукт максимально подтвердился, я бы не рекомендовал вкладываться в разработку и нанимать программистов. Все равно большую часть процессов можно делать вручную. Безусловно есть продукты, которые в это число не попадают, но их мало. Я обычно как можно дольше откладываю начало разработки — потому что это самый дорогой и самый долгосрочный тип расходов.

Дополнительные источники:

• Как собрать первую версию продукта без команды разработки?
• Подкаст make sense о подходе No-code, инструментах продуктивности и роли видения в разработке продуктов с Михаилом Дубаковым
• Как выбрать подрядчика, если надо отдать разработку на аутсорс?
• Как не потерять деньги и время при взаимодействии с заказной разработкой?
• Подкаст make sense о выстраивании отношений с командой разработки и важности технических навыков с Евгением Савиным

Кто должен быть в команде? Как и где найти единомышленников? Как юридически закрепить отношения и ответственность?

Елена Бурдюг: Должны быть закрыты базовые роли — делать продукт и продавать продукт. Если вы умеете делать и то, и то, можно справиться одному. Но две головы всегда лучше — так что стоит найти единомышленника. Например, мой кофаундер Оля — подруга детства. Так что далеко ходить не пришлось. Давно хотели создать какой-то бизнес вместе. Когда пришла идея — сразу решили воплотить. Юридически ничего не закрепляли, но вообще стоит на первых этапах обговорить такие вопросы и хотя бы прописать базовое соглашение. Мы сами закрываем такие вопросы: работа с продуктом, продвижение, ведение соцсетей, общение с блогерами, партнерами и клиентами, куча операционки.

Павел Шишкин: Классно, если у вас есть какой-то личный нетворк и вы можете общаться со знакомыми ребятами, обсуждать, что вам надо. Кто-то из них наверняка согласится или порекомендует другого человека. Если таких связей нет, можно сходить на нетворкинг-пати, где люди рассказывают о своих целях и идеях — например, в коммьюнити Павла Хегая. 

Если можно сделать проект одному — можно делать одному. Зачем делают проекты вдвоем? Самое очевидное — закрыть свои страхи. Чем больше людей, тем медленнее и сложнее все работает. Хотя чаще всего проекты делают именно вдвоем. Потому что втроем гораздо сложнее собраться и поговорить — это совсем другая динамика. Найдите себе кого-то, кто максимально вас дополняет и закрывает слабые стороны: похожие принципы, ценности, но другой набор навыков. Например, один может продавать — и его ничего не смущает, никакие неудачи его не не вгоняют в тоску. А другой умеет думать системно, строить операционку, разбираться в деталях. Но могут быть и другие сочетания — они тоже работают.

Юридически отношения на старте как правило не закрепляют. Регистрировать юрлицо долго, а ликвидировать — еще дольше, а без этого юридически закрепить отношения сложно. Поэтому можно подписать джентельменское соглашение. Есть много шаблонов в стиле «о чем поговорить при старте бизнеса» — можно пройтись по такому опроснику. 

Евгений Паршин: Я сторонник соло-фаундеров, которые все делают одни. У них не размывается фокус и ответственность. Поэтому первые этапы, включая проверку спроса, каналов и все, что делается вручную, я рекомендовал тянуть в одиночку. А когда уже вы поймете — ага, тут что-то есть, надо делать — можно подумать, какие свои стороны неплохо было бы усилить. Например, ты продажник и тебе не хватает технаря. Ищешь себе в кофаундеры бывшего разработчика. Или ты маркетолог — понимаешь, как упаковывать продукты, но не понимаешь, как делать дизайн. Ищешь себе в команду дизайнера. Но я все равно сторонник соло-запусков. И если даже искать кофаундера, важно делать это с умом — чтобы этот человек тебя в чем-то компенсировал. А юридически отношения с кофаундером на старте я никак не оформляю, просто проговариваю на словах.

Каких ошибок избегать в сайд-проекте, если еще нет опыта?

Евгений Паршин: Когда кто-то задумывается о запуске сайд-проекта, вопрос о hard skills не стоит — всему можно научиться, это вообще не проблема. Проблема — научиться думать, как стартапер, предприниматель. Большинство менеджеров продуктов работали в компаниях, которые финансируют проект — из своего кармана на развитие продуктов они не платят и ничем особо не рискуют. Но когда ты запускаешь собственный проект, то рискуешь своими деньгами. И далеко не все менеджеры продуктов понимают ценность своих денег и в целом думают про деньги. 

Кроме того еще мешает эго: когда ты хочешь запустить свой продукт, ты представляешь себе суперкрутой конечный результат. У тебя премиальное мобильное приложение, над которым работало 100500 людей — это просто крышесносно. У тебя мегакрутой UX, просто красивейший UI. Многие подходят к запуску сайд-проекта с такими мыслями. Но на самом деле, они не понимают, что важно себя в какой-то момент приземлить. Настоящая ценность — не в красивом UI, а в том, что получит пользователь от взаимодействия с продуктом. И этот как раз можно сделать без больших затрат и долгой разработки. 

Когда ты находишься на этапе запуска сайд-проекта, очень важно, особенно для junior или middle-специалиста, иметь ментора, наставника. Многие думают, что обладают всеми навыками — но когда они спускаются на уровень их применения, появляется множество проблем. Например, человек думает, что умеет общаться с клиентом, но задает неправильные вопросы или неправильно формулирует цель интервью и копает совсем не туда. Неправильно проектируют первую версию продукта и пытаются строить на старте космолет. 

Мне кажется, эту проблему можно пофиксить двумя путями: 

1. Эволюционно. Когда ты уже сделал пять запусков и потратил миллион рублей на свои продукты и ошибки, а ничего так и не выстрелило. 
2. С помощью ментора, который подскажет, поможет и не даст наступить на грабли. 

Ну и мастхэв — мыслить категориями денег. У меня тоже до сих пор периодически проявляется эта проблема. Я — визуал, очень люблю красивые интерфейсы, красивую айдентику. Недавно захотел сделать ребрендинг своего агентства. Посчитал — выходит 300 тысяч рублей. Классно — зато будет красивый бренд. А потом подумал — а зачем? Кому кроме меня это вообще нужно? Лучше потрачу эти 300 тысяч на тестирование каналов. 

То есть несмотря ни на что у меня все равно время от времени всплывает какой-то такой буллшит. В итоге я его, конечно, отлавливаю и не делаю, фильтрую — а многие ребята, которые только начинают запускать сайд-проекты, делают упор на красивости и космолеты. И это печально. 

Как масштабироваться, нанимать людей и менеджерить команду, если MVP выстрелило?

Ольга Губская: Когда у нас начался рост и задач стало много, пришлось уйти с основной работы и полностью заниматься своим проектом. Все делали вдвоем: в первую очередь подумали, что нужно себя разгрузить и дать себе возможность заниматься более стратегическими вещами. Недавно взяли ассистента и потихоньку передаем операционку, пытаемся построить процессы внутри команды, прокачиваем навыки руководителей. Пытались работать с таргетологом, но опыт оказался не совсем удачным. Сотрудничали с контент-менеджером — но и там было много факапов. Наш принцип такой: хочешь сделать хорошо — сделай сам. Найти ответственного сотрудника очень сложно. Пока что мы в самом начале пути масштабирования и опыта в найме мало.

Евгений Паршин: ООО и ИП я бы точно не рекомендовал оформлять на старте. Но если вы боитесь делать что-то в «серой зоне» — принимать деньги на карту, например, то можно за пару дней оформить самозанятость и подключить онлайн-кассу. А когда все уже пошло, можно оформить юрлицо или ИП — если необходимо. 

Самое важное на начальном этапе — чтобы у команды было совпадение по ценностям и культуре, чтобы они были драйвовыми и зажигали продукт — иначе он будет очень плохо взлетать. У фаундера на первых порах очень часто не хватает экспертизы во всем, а при этом надо нанимать маркетологов, продавцов и т.п. — в этом случае ты просто ищешь каких-нибудь крутых специалистов, которые помогут пособеседовать и отобрать кандидатов. Это, на мой взгляд, самое эффективное решение — оно и правда работает. 

Выводы

1. Есть два типа сайд-проектов: для портфолио и коммерческий. В первом случае важно выполнять всю продуктовую тщательно и «по книгам» — тогда будет, что рассказать на собеседовании.
2. Идею для своего продукта можно искать в рыночной аналитике, в своей профессиональной области, в быту — смотреть, где существует воспроизводимая проблема, для которой еще не существует стандартных решений.
3. Объем рынка достаточно посчитать очень приблизительно — только чтобы понять, найдется ли на нем место новому продукту. 
4. Первая версия юнит-экономики продукта считается достаточно грубо, более точная модель строится после тестовых продаж. 
5. Найм команды, особенно разработчиков, лучше всего оттягивать до последнего — это самая большая расходная часть. На первых этапах можно обойтись «ручной» воронкой. То же относится и к регистрации ООО и ИП.
6. Важно считать деньги и не тратить их на ненужные вещи: например, лучше потратить деньги на тестирование каналов, чем на красивый фирменный стиль.

Все статьи гайда для начинающего менеджера продуктов

• Часть 1. Три грейда в профессии менеджера продуктов: задачи, инструменты и скиллы
• Часть 2. Какие навыки нужны для старта в профессии менеджера продуктов, как их оценить и прокачать
• Часть 3. Сценарии перехода в менеджмент продуктов из разных профессий
• Часть 4. Как junior менеджеру продуктов составить хорошее резюме и сопроводительное письмо — советы экспертов
• Часть 5. Как начинающему менеджеру продуктов пройти собеседование
• Часть 6. Чем отличаются менеджеры продуктов и их задачи в стартапах и крупных компаниях
• Часть 7. Как начинающему менеджеру продуктов успешно пройти испытательный срок и избежать типичных ошибок
• Часть 8. Где и как учиться менеджменту продуктов, чем полезны курсы (+ список из 26 продуктовых курсов)
• Часть 10. От Junior до CPO: как менеджеру продуктов развиваться в профессии и выстраивать карьерный трек
• Часть 11. Как менеджеру продуктов устроиться в зарубежную компанию и что нужно знать о работе в США, Англии, Португалии, Японии и Южной Корее