Чем отличаются менеджеры продуктов и их задачи в стартапах и крупных компаниях

Стереотипное представление о работе в корпорации — бюрократия, отсутствие гибкости и неповоротливость. Стартапы же кажутся этаким очагом свободы и открытых возможностей. Опытные и начинающие менеджеры продуктов рассказали, как на самом деле работается в стартапах и крупных компаниях, где лучше начинать карьеру и могут ли продуктовые процессы в корпорациях быть быстрыми и гибкими.

Оглавление

• Стартап, крупный и малый бизнес: определяемся с терминами
• Отличия в целях, бюджетах и организационной культуре
• Может ли крупная компания быть быстрой и гибкой
• Задачи, влияние на продукт и принятие решений
• Бюрократия и рабочие процессы
• Особенности работы с junior менеджерами продуктов и грейды
• Где лучше прогрессировать и начинать карьеру — в стартапе или крупной компании
• Выводы

Стартап, крупный и малый бизнес: определяемся с терминами

Чтобы говорить о работе в стартапах и крупных компаниях, надо ответить на вопрос — а что вообще такое стартап и чем он отличается от других типов бизнеса. 

Что такое стартапы

Стивен Бланк, автор книги «Стартап. Настольная книга основателя» в своей статье «What’s A Startup? First Principles» определяет стартапы как временные структуры, которые нужны, чтобы найти воспроизводимую и масштабируемую бизнес-модель. 

Эрик Рис, автор книги «Бизнес с нуля. Метод Lean Startup» отмечает, что «стартап — это организация, созданная, чтобы предоставлять новый продукт или услугу в условиях сильной неопределенности». Причем стартап для него — это совсем не маленький бизнес в гараже: внутри крупной компании тоже может родиться стартап, а малый бизнес роднит со стартапами только одно — и те, и другие часто закрываются.

Пол Грэм, основатель Y Combinator смотрит на стартап как на быстрорастущую компанию: «Стартап — это компания, созданная для быстрого роста. Малый возраст компании еще не делает ее стартапом. Стартап также может не работать над технологиями, не поднимать инвестиции, а у основателя может не быть цели выгодно продать свою долю. Единственное условие — это рост. Все остальное, с чем мы ассоциируем стартапы, следует из этого».

В массовой культуре и даже среди менеджеров продуктов под стартапами чаще всего подразумевают молодые компании, с растущей прибылью, относительно компактной командой, технологичным продуктом и контролем основателей. Стартап нередко ассоциируют с молодой и маленькой компанией — то есть таким технологичным малым бизнесом. Но у них есть несколько принципиальных отличий: 

1. Малый бизнес берет деньги в кредит или использует свои, а стартапы рассчитывают на венчурные инвестиции, хотя на старте тоже могут брать займы или привлекать деньги по модели FFF — family, friends, fools.
2. Малый бизнес может вообще не расти или расти медленно, а стартап — это всегда про активный рост.
3. Малый бизнес может быть лишен амбиций и просто приносить стабильный доход, а стартап ищет именно масштабируемую бизнес-модель с потенциалом, например, в десятки или сотни миллионов долларов.

Мы пишем о менеджменте продуктов и развитии в телеграм-каналах make sense и Продуктовое мышление.

Крупный бизнес по определению ФНС РФ

Тут все более-менее четко и просто — это компании, которые производят существенную часть товаров или услуг в своей отрасли. Они работают не на одном локальном рынке, а минимум в нескольких регионах страны или в нескольких странах. Общие признаки: 

• Штат от 250 человек.
• Годовая выручка примерно от двух миллиардов рублей.

Примеры в России: Яндекс, Сбербанк, Mail.ru Group, Леруа Мерлен, МТС. Нередко таким компаниям приходится учитывать международное законодательство — так, Сбербанк, МТС и Мегафон до сих пор не могут открыть филиалы в Крыму из-за возможных санкций.

Отличия в целях, бюджетах и организационной культуре

Стартапы могут быть более быстрыми и гибкими в принятии изменений — в крупных компаниях изменения идут медленнее из-за устоявшихся процессов и сотрудников, которые сопротивляются переменам. А вот в амбициозности целей стартапы не уступают корпорациям: многие хотят стать новым Netflix или Яндексом. Более того, крупная компания какое-то время может жить и развиваться по инерции — у стартапа такого запаса прочности нет, поэтому приходится постоянно адаптироваться к рынку.

Елена Кузнецова, ex-Head of Product в Jibrel Network

Главное отличие стартапа от корпорации — это скорость принятия решений. Как в найме, так и в разработке. Если в крупной компании всё распланировано на пять лет вперед, то в стартапе состояние «всё горит и мы в аду» является перманентным. Вводные могут меняться чуть ли не ежедневно, но скучать точно не придется. Стартапу важно быть гибким и быстро адаптироваться к условиям рынка (такими же качествами должен обладать менеджер продуктов в стартапе), чтобы занять на нем свою нишу и укорениться. Этим объясняются высокие темпы работы.

Сотрудников немного, поэтому есть возможность всех услышать и учесть все идеи и мнения. Следствием такого подхода является высоко мотивированная команда, искренне болеющая за продукт, который делает. А это дорогого стоит. 

Мария Поршукова, ведущий менеджер по продукту Wi-Fi, Дом.ru

Я работаю в компании «ЭР-Телеком Холдинг» (ТМ «Дом.ru» и «Дом.ru Бизнес») — одном из трех крупнейших телеком-операторов в России. Компания крупная, федеральная — и это влияет на цели, бюджеты и культуру работы. Цели перед нами ставятся амбициозные. Однако такие же амбиции присущи и многим стартапам: открытие нового канала продаж, выход на рынок с новым продуктом, увеличение объема продаж в городах или каналах. Мы, как и стартапы, работаем с ценностью продукта, постоянно разговариваем с нашими клиентами, строим CJM. Чем же мы от них отличаемся? 

1. У нас другие бюджеты, поэтому есть возможность тестировать большое количество гипотез. 
2. У нас большой штат. То есть мы можем просить «помощь зала» и «звонок другу». 
3. У нас есть право на ошибку. Главное, вовремя ее увидеть, чтобы потом не спасать «дохлую лошадь». 

Для стартапа все это роскошь. Но в крупных компаниях есть и свои недостатки. 

1. Бюрократия. Даже этот текст мне нужно согласовать с PR-службой. Но иногда речь идет об имидже и юридических рисках всего Холдинга. 
2. Time to market. Гипотезу можно проверить быстро, однако ее масштабирование может затянуться на несколько месяцев. Это связано с загруженностью ИТ-служб и большим бэклогом. 

Базовые знания junior менеджера продуктов можно получить на Product Mindset Beginner — бесплатном месячном курсе с тестами и продуктовыми задачами. Подойдет новичкам и тем, кто хочет погрузиться в профессию.

Алексей Петров, Head of products, distribution team, «Сбер»

Я работаю лидом команды в дирекции SberX b2b, отвечаю за направления, связанные с продуктовой дистрибуцией. К нам попадает продукт, мы разбираемся, насколько он готов или не готов для дистрибуции в каналах банка, а потом проводим его по всем этапам процесса дистрибуции. Еще одна часть работы — сбор, обработка обратной связи и корректировка продуктов. До «Сбера» был продуктовым лидом в «Точка банк»: вместе с первой командой собирали маркетплейс нефинансовых продуктов, а со второй делали внутренний акселератор банка.

Если говорить про бюрократию — она существует в любой компании. В «Сбере» есть обязательная подготовка к защите решений — своего рода домашка, как у любого стартапа, ведь мы говорим про бизнес. Надо понимать, что за решение ты предлагаешь, какую проблему клиента решаешь, сколько денег оно принесет, какую выгоду получит бизнес. Если решение обосновано и его утверждают — можно приступать к реализации.  

Евгений Бовшик, Product Owner в «Леруа Мерлен Восток»

Цели в крупных компаниях junior-менеджерам могут казаться размытыми и непонятными — как правило, сформулированы они достаточно емко и к конкретному маленькому продукту могут напрямую не относиться. Тогда придется догадываться, самостоятельно у себя в голове генерировать какие-то связи — насколько то, что ты делаешь, соотносится со стратегией компании.

Бюджеты в крупных компаниях большие — и первое время ты даже не понимаешь, как к этому относиться. Возьмем, например, миллиард рублей — это много или мало? А пять миллиардов? Чтобы понять вес этих денег, ты должен погрузиться в другие проекты, разобраться, сколько они приносят, сколько тратит компания, какая ожидаемая выручка. И только когда ты разложил все это по полочкам, ты будешь ощущать ценность этих денег.

Анатолий Максимов, Product Manager, FriendZone.bot

Менеджером продуктов я стал только в стартапе, до этого два с половиной года был аналитиком в «Яндексе», «Яндекс. Деньгах», SEMrush (на тот момент там работало 700 человек), и еще в двух стартапах. По опыту, не могу сказать, что структура как-то зависит от того, стартап это или крупная компания. И там, и там я видел смешанные продуктовые команды. В «Яндексе», например, каждая продуктовая команда работает над своей фичей. Единственное, там была отдельная команда аналитиков. Продуктовые команды готовили свои фичи, приносили аналитикам, а они их проверяли.

В «Яндекс.Деньгах» все устроено по-другому: у каждого менеджера есть своя часть продукта, а отделы фронтенда, дизайна и т.д. назначают людей из своей структуры на разные фичи. 

В маленьких стартапах сложно держать несколько продуктовых команд, поэтому специалисты нанимаются в свою команду бэкендеров, фронтендеров и пр., а по факту занимаются всем, до чего дотянутся. Постепенно продукт растет, и возникает потребность разделить области ответственности, тогда команды специалистов разного профиля транспонируются: собираются команды под конкретные фичи, и разаботчик из команды фичи А не всегда понимает что происходит в фиче Б.

Кристина Курдюмова, менеджер продукта, МТС

Крупные компании — это прежде всего стабильность. Здесь заботятся о сотрудниках, предоставляя разные плюшки: завтраки, ДМС, хорошее оборудование, скидки в спортивные клубы, корпоративное такси, дополнительное образование — как внешнее, так и внутреннее — а также различные мероприятия внутри компании.

Мне работа в корпорации дала много полезного для развития продуктовых навыков. Я прошла обучение во внутренней «Школе владельцев продукта», работала с командой в ярком коворкинге, участвовала в создании стратегии и в разработке продукта.

Вишенка на торте — большие бюджеты компании. Но надо помнить, что за них придется отвечать и показывать результаты. 

Может ли крупная компания быть быстрой и гибкой

Распространенный стереотип — это быстрая и ловкая маленькая компания, этакий Давид, который побеждает неповоротливого Голиафа, крупную компанию. На самом деле крупный бизнес умеет быть быстрым — многое зависит от культуры, личности основателей и поддержки топ-менеджеров. Конечно, крупные компании более инертны, а у стартапов нет другого способа выиграть в конкурентной борьбе с гигантами кроме скорости, гибкости и инноваций.

Евгений Бовшик, Product Owner в «Леруа Мерлен Восток»

Многие крупные компании, по моему опыту, иногда тянут с изменениями как можно дольше, скапливается большое количество legacy-сервисов и приложений. И процессы меняются редко, ведь система — тоже часть процесса. Любое изменение сильно влияет на всю компанию, очень много взаимосвязей, которые на первый взгляд даже не видны — поэтому перемены как можно дольше стопорятся. Но приходит момент, когда решение технического и архитектурного долга по разным направлениям перекрывает ценность любых фич. Тогда надо научиться с этим жить, понимая, что ближайшие цели могут никак не улучшать клиентский опыт, даже если компания напрямую работает с клиентом. И главным становится вопрос — как закрыть технический долг, переделать систему и сервисы, в которых работают не только клиенты, но и внутренние пользователи.

Может ли крупная компания быть гибкой и быстрой, как стартап? Конечно, может. Особенно обособленные направления внутри крупных компаний. Мой личный пример — это маркетплейс Goods, подразделение «М.Видео» или маркетплейс «Леруа Мерлен». Это обособленные подразделения, у которых свои бюджеты, свои процессы. Даже если они дублировали процессы всей компаний, они были свои, выделенные. Компания умышленно тратила чуть больше денег, чуть-чуть больше сил и ресурсов, но это давало свободу. В таких условиях подразделения могут двигаться быстрее, быстро совершать ошибки, получать опыт из этих ошибок, быстро меняться.

Конечно, такие подразделения — это в основном способ проверки гипотез. Если гипотеза работает, то компания может оставить подразделение обособленным. Например, в goods.ru поначалу мы даже думали, как бы нам совсем не уйти от брендбуков и общего дизайна «М.Видео». Но когда есть понимание, что проект работает, у него появилась своя клиентская база, он готов функционировать обособленно, это уже не страшно.

Сложнее было в «Леруа Мерлен»: маркетплейс показал определенную эффективность, открыл новые возможности и в перспективе влился в «большую» компанию. Но тогда его гибкость и скорость развития, конечно, затормозились.

Алексей Петров, Head of products, distribution team, «Сбер»

Крупная компания может быть гибкой — это зависит от твоей идеи, глубины ее проработки и формата подачи.

Любой серьезный проект в конечном счете презентуют топ-менеджменту. В этот момент необходимо проработать все аспекты проекта. Аналогично и стартап приходит к инвестору — вряд ли кто-то будет вкладывать средства в неподготовленную команду. Поэтому надо ходить, презентовать и рассказывать про свои решения. Это есть «Сбере», было в «Точке» и в «Авито», когда я в них работал. 

Мария Поршукова, ведущий менеджер по продукту Wi-Fi, Дом.ru

Можем ли мы быть такими же гибкими и быстрыми, как стартап? Если честно, на существующем этапе скорее нет, чем да. Однако мы к этому стремимся. Сейчас многие продуктовые команды работают по методологии HADI — это помогает сокращать time to market и быстрее внедрять изменения.

Анатолий Максимов, Product Manager, FriendZone.bot

Скорость принятия решений сильно зависит от того, как поставлены или не поставлены процессы, какие процессы приняты в компании. В «Яндексе» решения в основном принимались довольно быстро. Условно, я собрался в командировку, сказал об этом за три дня и поехал. В «Яндекс. Деньгах» такие решения принимались дольше — во многом из-за того, что там было больше сбербанковских процессов, чем яндексовых.

Еще иногда это зависит от авторитарности фаундеров. Я работал в двух стартапах, где фаундеры были очень авторитарные — там даже вопрос о повышении зарплаты шел через первое лицо. Это был сложный, долгий процесс. А получить новый ноутбук для работы — целая процедура. В одном стартапе мы хотели заменить софт. Я проработал там полгода — софт нам так и не поменяли. 

А сейчас я работаю в маленьком стартапе, где решения принимаются очень легко и понятно. С другой стороны, у нас очень мало денег, поэтому нужно тщательно обдумывать, куда их потратить, какие вложения будут наиболее эффективными. Например, если у тебя выручка десятки и сотни миллионов долларов в год, то купишь ты Macbook сейчас или через неделю, в масштабах такого бюджета не особо важно.

Задачи, влияние на продукт и принятие решений

В больших компаниях у новичков меньше возможностей влиять на бизнес и продукт — зато есть стабильность, понятные инструменты роста и развития в профессии. А с повышением уровня приходит и влияние на бизнес. Если хочется попробовать все и сразу — лучше идти в стартап, если же есть желание развиваться вглубь, постепенно развивая компетенции и навыки — то хорошим выбором будут крупные компании.

Алексей Петров, Head of products, distribution team, «Сбер»

Масштаб задач и ответственность сильно зависят от самих людей: если ты не боишься брать на себя больше, чем прописано в оффере, генерируешь идеи и участвуешь в создании качественных проектов, то все складывается. Если человеку комфортно оставаться в своей зоне деятельности, с высокой вероятностью изменения сами по себе не произойдут. 

Мария Поршукова, ведущий менеджер по продукту Wi-Fi, Дом.ru

Я не работала в стартапах, поэтому мне сложно судить. Расскажу про нашу структуру и задачи. У нас есть директор по продукту (CPO), который руководит всеми продуктовыми отделами. У каждого продуктового подразделения (интернет, видеоплатформа, умный дом) свой senior. Я работаю в направлении интернет- и WI-FI-оборудования. Если брать общепринятую терминологию, я middle. 

Какое решение я могу принять на своем уровне? Брать или нет в работу гипотезу (на основании ее оцифровки); масштабировать или нет гипотезу (если это не касается изменения цен на оборудования); приоритезация бэклога ИТ; открытие или выход в новый канал продаж; разработка бизнес-процесса, который улучшит продукт или услугу для клиентов. 

Какие решение надо согласовывать? На уровне PO и CPO утверждаем изменение ассортимента, изменение цен на оборудование, изменение продукта — например, отказ от продажи оборудования и переход на аренду. То есть, все то, что напрямую повлияет на выручку и затраты компании.

Елена Кузнецова, ex-Head of Product в Jibrel Network

Лично для меня корпорации — это про стабильность, а стартапы — про рост и возможности. В крупной компании, какой бы современной, плюшко-печеньковой и лояльной к сотрудникам она ни была, есть бюрократия. И влиять на что-либо вне зоны твоей ответственности довольно трудно. То есть твое мнение примут к сведению, но все уже давно распланировано и изменения могут обойтись дороже, чем выгода от них. Это касается и продукта, и процессов внутри компании. В стартапах такой проблемы нет вообще. Обычно достаточно согласования максимум с одним человеком — и то только для глобальных вопросов. Это тот самый «чик-чик и в продакшен», но в позитивном ключе. 

Кристина Курдюмова, менеджер продукта, МТС

Если говорить про стартапы, то им всегда нужны люди «на все руки». В стартапе много разноплановой работы и можно растить не узкую компетенцию, а широкий набор навыков. В стартапах есть большая степень вовлеченности, но работы тоже гораздо больше, чем у сотрудника в крупной компании. Но это если говорить о совсем небольших «гаражных» стартапах. Понятно, что в той же «Кухне на районе» может быть совсем другая картина.

Анатолий Максимов, Product Manager, FriendZone.bot

В стартапе, где я работаю сейчас, всего семь человек, поэтому мне, как менеджеру продуктов, приходится выполнять всё, до чего я дотягиваюсь. У нас ушел единственный разработчик — и я какое-то время занимался разработкой. В целом сейчас я думаю про стратегию, бренд, налаживаю связи с партнерами. 

Менеджеры продуктов из крупных компаний, в которых я работал, решали более декомпозированные задачи. В SEMrush был OKR: у компании есть глобальная цель, стратегия, каждая команда выбирала себе чуть более мелкую цель, которая ведет к общей цели. Поэтому решали очень мелкие задачи без большого видения. Стратегией и т.п. в корпорациях чаще всего занимаются CPO, CEO, акционеры инвесторы.

В тех же «Яндекс. Деньгах», если мне не изменяет память, основные глобальные решения принимал совет директоров. Менеджеры продуктов обычно занимались более мелкими задачами. Условно, нам нужно поднять retention, вот мы для этого что-нибудь поделаем. Все было очень сложно.

С другой стороны, я работал в стартапе, где стратегические решения принимали фаундер и директор по продукту, а менеджеры продуктов уже приносили на проверку директору мелкие фичи и спрашивали — подойдет или не подойдет.

В крупных компаниях, наверное, по-другому нельзя. Если там работает больше одного менеджера продуктов и каждый будет пытаться двигать стратегию в свою сторону, то результатом станет какая-то фигня. Не получится принимать глобальные решения — максимум, собрались на консилиум, обсудили и двигаемся дальше. Поэтому в крупных компаниях свободы поменьше — в смысле именно глобальных решений.

Евгений Бовшик, Product Owner в «Леруа Мерлен Восток»

В большой компании недостаточно просто отвечать за свою работу, создание процессов и систем, нужно еще правильно обучить людей, которые в них существуют и работают. Нужно не только создать методологии, а сделать так, чтобы сотрудники поняли их и начали использовать, продумать, как это все будет развиваться в будущем, а самое главное — насколько люди, которые находятся в этом продукте, будут удовлетворены и насколько им будет комфортно работать.

Еще в крупных компаниях важно корректно ставить KPI продукта или OKR. Кстати, на мой взгляд, OKR — более эффективная система оценки для продуктовых команд, KPI больше про операционку. Очень важно, чтобы эти показатели совпадали с требованиями бизнеса и чтобы у бизнесовых команд были те же самые KPI, или, по крайней мере, KPI, которые помогают расти и развиваться продукту. Еще показатели должны стыковаться со стратегией компании, учитывать кросс-командную работу с другими продуктами.

В «Леруа Мерлен» своя специфика в работе с продуктом — его очень сложно обособить от других участников процесса. Я говорю о других продуктовых командах, о бизнес-составляющей, операционных командах, в которых есть свои лидеры. Например, у нас весь CJM покупателей разбит на зоны ответственности разных продуктовых команд, поэтому бывает, что задачи оказываются на стыке периметров команд или их проработку начинает одна команда, заканчивает другая, а результаты передаются вообще в третью.

И здесь наиболее сложный момент, на который мы всегда ищем ответ — как брать в работу такие задачи? На каком этапе должны подключаться все заинтересованные команды? Как должны скориться такие задачи? Должен ли это быть общий скоринг? И если разбить задачу на три продуктовые команды, то каждой из них может показаться, что ценность будет не очень большой. А когда мы складываем эту ценность, оказывается, что сделали что-то крутое.

Также много думаем о том, как эти задачи встраивать в общий бэклог команды, как часто надо заниматься трансверсальными (сквозными) проектами, устранением технического долга, который часто копится в крупных компаниях, и сколько процентов мы будем брать на развитие.

Бюрократия и рабочие процессы

Бюрократия в больших компаниях — это не миф, но есть и много нюансов: основатель стартапа тоже вполне может считать каждую минуту рабочего времени и вести учет потраченных каждым сотрудником пакетиков чая, подолгу не обновлять нужный софт или оборудование, окружать каждое небольшое решение кучей бумаг. А в крупных компаниях бюрократия и согласования — это нередко признак хороших стандартов и выстроенных процессов, которые помогают быстрее и качественнее принимать решения, устраняют хаос.

Мария Поршукова, ведущий менеджер по продукту Wi-Fi, Дом.ru

Благодаря карантину (хоть что-то в нем хорошее) многие из нас перешли на удаленную работу. И теперь руководство компании понимает, что для эффективной работы мы не обязательно должны находиться в офисе. Правда это не касается графика работы — он у нас стандартный (09:00-18:00) и вызвано это преимущественно тем, что мы работаем с разными городами: запуск продукта, изменения, гипотезы. Каждый сотрудник из филиалов должен понимать, когда к тебе можно обратиться с вопросом. 

У нас есть центральная база знаний, где собрана информация о всех продуктах, каналах, изменениях — доступ к ней есть у каждого сотрудника. Кроме того, после обновления любого раздела, связанного с продажами, информация приходит всем сотрудникам службы продаж.

Кристина Курдюмова, менеджер продукта, МТС

Хотя я работала в образовательном стартапе внутри МТС и у нас была определенная свобода действий, я успела прочувствовать и минусы работы в корпорации. 

Конечно же, в крупной компании всегда есть бюрократия. Много бумаг, процессов, которые задерживают рост и влияют на Time to market продукта. Каждый сотрудник отвечает за свою небольшую часть задач, всем удобно на своих местах и зачастую приходиться «пинать» исполнителей с других отделов. 

Перечислю главные минусы для менеджера продуктов в крупной компании:

• длительная защита продуктов;
• бюрократические процессы;
• отсутствие культуры быстрого запуска;
• невозможно проверить MVP «на коленке» — собрать лендинг, воспользоваться популярными сервисами;
• приходится все время пробивать ресурсы на разработку продукта.

Зато если следовать принятым процессам и сотрудничать с коллегами из разных департаментов, вы сможете быстрее «пробивать» свои идеи и задачи. Суперспособность — найти к каждому человеку свой подход и замотивировать его. 

Евгений Бовшик, Product Owner в «Леруа Мерлен Восток»

Как мне кажется, отличия в культуре компании зависят не от размера, штата и годового оборота, а от того, насколько компания созрела. Например, в «Яндекс», «Леруа Мерлен», Facebook и других в разнух подразделениях существует ненормированный рабочий день, а в связи с текущей ситуацией, удаленкой, сотрудники стали еще более свободными.

Большую роль играет и личность основателя, его прошлое. Например, в маленьких компаниях я видел каксчитают каждую минуту, проведенную за монитором — работал ты в это время или нет, сколько потратил пакетиков чая. А тот же «Леруа Мерлен Восток» — это свободная компания с достаточно матричной структурой, когда каждый может поговорить с кем угодно. Например, написать генеральному директору. Да, ответ может прийти не сразу, но само по себе это OK. У нас можно задать неудобный вопрос на общих встречах — и, если он направлен на улучшение или изменения, это воспринимается отлично. Т.е. каждый может стать лидером вне зависимости от своей роли и должности.

Более того, у нас даже нет жестких формальных границ между senior, junior или middle. Важнее то, насколько ты сам вовлекаешься, хочешь что-то поменять. А к junior-менеджерам относятся даже с большей заботой и вниманием.

А вот когда говорят, что в крупных компаниях большая бюрократия — это не просто слова. Подписание бумажек, оплаты, бумажная волокита остаются всегда. Но менеджеров уровня junior это, в основном, обходит стороной.

Особенности работы с junior менеджерами продуктов и грейды

Стартапу тяжелее нанимать junior-менеджеров — им нужны менторы и обучение, результат они покажут не сразу, а только через некоторое время. Поэтому выгоднее нанимать уже опытных специалистов, которые сразу могут включиться в работу. Крупные компании могут себе позволить обучение специалиста почти с нуля: у них есть менторы, внутренние программы развития и бюджеты, а новичок сразу будет заточен под процессы и культуру компании.

Анатолий Максимов, Product Manager, FriendZone.bot

Не могу отвечать за все стартапы — например, на свою текущую должность я попал совершенно случайно. Я вообще разрабатывал свой продукт, для этого брал экспертное интервью у фаундера, своего потенциального конкурента. Мы пообщались, я рассказал про свою идею, и она мне сказала, что они собирались делать то же самое. В итоге мы решили посотрудничать. Но в основном стартапам junior-менеджеры не сильно нужны, потому что все надо делать быстро, задавать как можно меньше вопросов, и думать о продукте.

Чем хорош senior? Он приходит и сразу решает проблему, быстро задает самые нужные вопросы, знает, где могут быть косяки. Он правильно выстроит процесс, внедрит правильные инструменты. Middle хорошо выполняет задачи, которые перед ним ставят. А junior все знает, но мало что умеет — поэтому специалисты такого уровня не всегда нужны.

Евгений Бовшик, Product Owner в «Леруа Мерлен Восток»

В крупных компаниях можно делать более значительные проекты, чем в небольших стартапах. Например, на сайте «Леруа Мерлен» в месяц бывает от 20 до 25 млн посещений. Любое минорное изменение — даже незаметной кнопки — может повлиять на конверсию и опыт огромного количества людей.

Еще в крупных компаниях есть уже устоявшиеся процессы, по которым идет или может идти развитие. Например, бизнес-аналитик может вырасти в системного аналитика, а тот в свою очередь — в менеджера продуктов и так далее. При этом каждая роль достаточно ограничена и переход дается непросто. А в стартапах эти границы размыты: часто все занимаются всем. Садятся за круглый стол и думают, как поднять конверсию, хотя может и не быть ни одного человека, который хотя бы раз сделал CJM.

Преимущество большой компании в том, что у менеджера продукта есть возможность вдумчиво прокачаться в конкретной области — ты глубоко занимаешься своим делом, четко понимаешь модель компетенций, можешь себе каждые полгода ставить галочки напротив прокачанных навыков. Есть даже специальные люди, которые разрабатывают модели компетенций, помогают персоналу развиваться. Это очень круто — ты никогда не будешь брошен. Да, можно сменить несколько стартапов, понабивать шишки, набраться опыта и развиваться таким образом. Но этот опыт не обязательно будет лучше, чем развитие в крупной компании.

Мария Поршукова, ведущий менеджер по продукту Wi-Fi, Дом.ru

У нас есть специалисты уровня junior, а в целом действует такое разделение по уровням менеджеров продуктов и ответственности: 

CPO. Отвечает за весь портфель продуктов и стратегию их развития. Работает с менеджерами продуктов и руководителями-стейкхолдерами других подразделении. Принимает решение о запуске, выводе продукта, изменении ассортимента, согласовывает изменение цен. Должность: директор по продукту b2c.

Senior. Отвечает за продуктовое направление и стратегию его развития. Работает с менеджерами продуктов и руководителями-стейкхолдерами других подразделении. Принимает решение о запуске, выводе продукта, изменении ассортимента, согласовывает изменение цен вместе с CPO. Должность: руководитель продукта.

Middle. Отвечает за один продукт или входит в команду продукта. Работает с каналами продаж и разработкой. Занимается запуском и масштабированием продукта, выходом в новый канал продаж, тестирует гипотезы, реализует фичи. Должность: ведущий менеджер по продукту, ведущий специалист по продукту, старший специалист по продукту.

Junior. Входит в команду продукта. Отвечает за масштабирование и тестирование гипотез, реализацию фич. Должность: специалист по продукту.

Где лучше прогрессировать и начинать карьеру — в стартапе или крупной компании

Универсального ответа на этот вопрос нет — все зависит от целей самого человека. Если хочется стабильности, корпоративных программ развития и поступательного движения, подойдут крупные компании, если же есть желание за короткое время прокачать максимум навыков — это можно сделать в стартапе. В крупных компаниях у сотрудников есть понимание, как системно развиваться, прокачивать навыки, расти в должности и зарплате. В стартапах, как правило, все более хаотично, высокая степень неопределенности — для junior-менеджеров это сложно. Так что лучше идти в стартап, где уже есть кто-то с опытом в менеджменте продуктов — он поможет развиваться эффективно. Действуя совсем вслепую, без поддержки ментора, развиваться трудно: некому указать на ошибки, в том числе, системные, подсказать правильные решения, показать пример, есть риск довериться некорректным материалам из интернета — и все это будет влиять на бизнес-показатели.

Алексей Петров, Head of products, distribution team, «Сбер»

В «Сбер» мы брали и junior-менеджеров, и если у них есть голова на плечах и желание быстро вписаться в команду — все складывается отлично.

У нас есть система грейдов — если из квартала в квартал сотрудник много всего делает и у него высокий процент выполнения KPI, то он может подать заявку на повышение грейда.

Процесс найма в каждой компании устроен по-своему, с учетом особенностей. Например, в «Авито» сделали 5 или 6 этапов интервью с разными участниками — эйчарами, продуктовыми командами из разных юнитов, CPO. В «Сбере» тоже достаточно сложная система интервью: соискателю придется общаться с эйчарами, продуктовым лидом и т.д.. 

Влиять на продукт в крупной компании junior сразу не сможет — необходимо понимать огромное количество аспектов продуктовой разработки, в моем понимании лучше начинать карьеру в стартапе: множество разноплановых активностей, постоянно не хватает людей, и junior при желании сможет освоить больше аспектов бизнеса и продукта. 

Елена Кузнецова, ex-Head of Product в Jibrel Network

В крупных компаниях есть четко обозначенные зоны ответственности и список должностных обязанностей, прописанный в договоре. В стартапе зачастую приходится совмещать в себе несколько ролей: например, менеджера продуктов, проектов и аналитика. Директор по продукту может быть единственным менеджером продуктов в компании и много работать руками. При этом шансов вырасти и по пути научиться чему-то новому в стартапе гораздо больше — год идет за три. Так что уже через полгода у такого директора по продукту в подчинении может оказаться целый отдел, занятый операционкой, а он сам полностью уйдет в стратегию и бизнес. Менеджерам junior-уровня я бы рекомендовала идти в стартапы, потому что там есть возможность попробовать много разных типов задач за короткий промежуток времени, набраться опыта и быстро прогрессировать.

Если резюмировать, в обоих вариантах есть преимущества и недостатки. Выбирать стоит, исходя из своих целей, приоритетов, темперамента и жизненных обстоятельств. Или попробовав оба варианта на практике.

Мария Поршукова, ведущий менеджер по продукту Wi-Fi, Дом.ru

Думаю, никого не удивлю ответом. Секрет прост: всё зависит от человека. Если компания видит, что сотрудник работает, у него есть навыки, знания и высокий потенциал – от такого сотрудника не откажутся. Чтобы быть уверенным в прохождении испытательного срока, лучше сразу на берегу договориться с руководителем, какие результаты необходимо достичь для его завершения. И сразу отмечу, в компании «ЭР-Телеком», я за 4 года сменила 3 должности. С моей точки зрения это хороший прогресс — и это может сделать каждый.

Александр Рубцов, Product manager, Vinchy

Работа менеджером продуктов в стартапе и корпорации кардинально отличается. В первую очередь — в количестве ресурсов, которые есть в твоем распоряжении. Главная мантра менеджеров продуктов гласит: «Если в проекте нет дизайнера, то ты делаешь дизайн, если нет аналитика, то ты занимаешься аналитикой». Эта мантра подходит практически ко всем сферам создания продукта, кроме программирования. 

В стартапе ты можешь научиться работать сразу в нескольких сферах — это главная сила стартапа. Можешь овладеть практически всеми сторонами и необходимым навыками управления продуктом. Поэтому, по моему мнению, на начальном этапе карьеры менеджеру продуктов лучше работать в стартапе — прогрессировать он будет несоизмеримо быстрее, чем в корпорации. Еще вариант — запустить свой стартап. Таким путем пошел я, когда мы с командой создали Vinchy — персонального винного ассистента. На меня сразу же легли все нетехнические задачи, связанные с дизайном, поиском партнеров и прочим. Это ставит тебя перед вызовами, которые ты вряд ли бы принял в корпорации, потому в них достаточно сотрудников, чтобы закрывать вопросы по дизайну, аналитике, маркетингу, PR.

С великой силой приходит и великая ответственность. Если ты занимаешься несвойственными тебе вещами (например, дизайном или аналитикой), то несешь такую же ответственность, как если бы выполнял свои непосредственные обязанности. Ты не можешь делать работу спустя рукава, откладывать дела в долгий ящик или перекладывать ответственность на другого, говоря «дизайн будет готов, когда появится дизайнер» или «аналитикой займемся, когда освободится время». Если менеджер продуктов взялся за что-то, он обязан выполнить свою работу в срок и до конца.

Тем не менее, чтобы прокачаться на качественно новом для себя уровне (CPO, Head of Product), нужно поработать в крупной компании. Плюс там можно познакомиться с огромным количеством специалистов, имеющих огромный опыт в той или иной сфере.

Анатолий Максимов, Product Manager, FriendZone.bot

Я не советую junior-менеджерам идти в стартап, если в нем нет сильного руководителя. Например, у меня нет начальника — менеджера продуктов, нет ментора, я — единственный в компании менеджер продуктов, притом junior. Мне очень сложно — я, конечно, что-то знаю, но не все. И когда решаю задачи, у меня возникает синдром самозванца, я начинаю переживать, не всегда понимаю, правильно ли я делаю, и что вообще мне нужно делать.

Если бы рядом был опытный коллега, который помог бы советом, мне было бы гораздо проще и удобнее. А сейчас мне приходится искать ментора на стороне. В этом плане крупные компании гораздо круче. Тебе сразу ставят ментора, он тебя учит. Процесс обучения выстраивается гораздо легче, менее болезненно.

С другой стороны, есть и плюс работы в стартапе — это огромная зона ответственности. Реально можно делать, что хочешь. Скорее всего, в большой компании junior-менеджеру будут ставить конкретные задачи — «делай отсюда и до обеда». А я принимаю очень много больших серьезных продуктовых решений, сам выбираю, что делать. Так что я не жалею, что попал сюда. Но мне сложно. В этом плане работать в стартапе — круто, если фаундер не авторитарный. Это очень важный фактор. 

На прошлом месте работы мне вообще не давали принимать решения. Я был аналитиком, говорил: «Ребята, по данным выходит лажа. Этого делать нельзя». А мне отвечали: «Да, держи нас в курсе. Но у нас есть свое видение. Мы направляемся туда». При этом в «Яндексе», огромной компании с 11 или 20 тыс. сотрудников я работал в продукте с очень сложными процессами — но даже там у меня было гораздо больше влияния. Ко мне приходили, я выдавал заключения по результатам A/B-тестов. И если результаты не устраивали менеджера продуктов, если он хотел настоять на своем решении вопреки данным, он должен был получить разрешение у руководителя отдела аналитиков. В этом случае запускался целый процесс.

Евгений Бовшик, Product Owner в «Леруа Мерлен Восток»

В крупных компаниях можно делать более значительные проекты, чем в небольших стартапах. Например, на сайте «Леруа Мерлен» в месяц бывает от 20 до 25 млн человек. Любое минорное изменение — даже незаметной кнопки — может повлиять на конверсию и опыт этих 20 млн человек.

Еще в крупных компаниях есть уже устоявшиеся процессы, по которым идет или может идти развитие. Например, бизнес-аналитик может вырасти в системного аналитика, а тот в свою очередь — в менеджера продуктов и так далее. При этом каждая роль достаточно ограничена и переход дается непросто. А в стартапах эти границы размыты: часто все занимаются всем. Садятся за круглый стол и думают, как поднять конверсию, хотя нет ни одного человека, который хотя бы раз делал CJM.

Преимущество большой компании в том, что у менеджера продуктов есть возможность вдумчиво прокачаться в конкретной области — ты глубоко занимаешься своим делом, четко понимаешь модель компетенций, можешь себе каждые полгода ставить галочки напротив прокачанных навыков. Есть даже специальные люди, которые разрабатывают модели компетенций, помогают персоналу развиваться. Это очень круто — ты никогда не будешь брошен. Да, можно сменить несколько стартапов, понабивать шишки, набраться опыта и развиваться таким образом. Но этот опыт не обязательно будет лучше, чем развитие в крупной компании. 

Выводы

1. В крупных компаниях будет бюрократия, но она помогает упорядочить процессы и взаимодействие между командами. 
2. Стартапы быстрее и более гибкие, зато в крупных компаниях есть стабильность и серьезные бюджеты, возможность поработать в очень больших проектах. 
3. Если в стартапе есть опытный менеджер продуктов, то можно достаточно быстро прокачать много навыков. В крупных компаниях почти всегда есть опытные менторы, а процесс развития хоть и постепенный, но надежный и прозрачный для сотрудника.
4. В стартапе даже начинающий менеджер продуктов может отвечать за продукт и бизнес-показатели, в крупной компании вначале придется выполнять небольшие задачи и доказывать, что вы хороший специалист. 
5. Секрет развития в крупных компаниях и стартапах простой — надо много работать, биться за качество и глубоко погружаться в задачи.

Все статьи гайда для начинающего менеджера продуктов

• Часть 1. Три грейда в профессии менеджера продуктов: задачи, инструменты и скиллы
• Часть 2. Какие навыки нужны для старта в профессии менеджера продуктов, как их оценить и прокачать
• Часть 3. Сценарии перехода в менеджмент продуктов из разных профессий
• Часть 4. Как junior менеджеру продуктов составить хорошее резюме и сопроводительное письмо — советы экспертов
• Часть 5. Как начинающему менеджеру продуктов пройти собеседование
• Часть 7. Как начинающему менеджеру продуктов успешно пройти испытательный срок и избежать типичных ошибок
• Часть 8. Где и как учиться менеджменту продуктов, чем полезны курсы (+ список из 26 продуктовых курсов)
• Часть 9. Как создать свой сайд-проект: найти идею, команду, протестировать продажи и масштабироваться
• Часть 10. От Junior до CPO: как менеджеру продуктов развиваться в профессии и выстраивать карьерный трек
• Часть 11. Как менеджеру продуктов устроиться в зарубежную компанию и что нужно знать о работе в США, Англии, Португалии, Японии и Южной Корее