На любом проекте может встретиться проблема, когда коммуникация с клиентом теряется по разным причинам. Чтобы минимизировать возможность такой ситуации, мы в начале проекта формируем подробную диаграмму Ганта:
- разбиваем большие задачи на более мелкие, чтобы они занимали не более 40 часов,
- выделяем атомарные задачи и прописываем зависимости.
Важно распределить зоны ответственности для каждой задачи, показать зависимости между ними и обязательно выделить стоп факторы и ключевые риски на каждом из этапов. После формирования диаграммы нужно собрать встречу с рабочей группой, ЛПР и ответственными лицами, на которой презентовать план, обозначить риски и проговорить возможные пути решения. Самое главное — использовать этот документ как дорожную карту для реализации проекта. Мы уверены, что любой менеджер по итогам встречи направляет отчет, где зафиксированы основные договоренности.
Мы пишем о менеджменте продуктов и развитии в телеграм-каналах make sense и Продуктовое мышление.
Когда весь процесс построен и обозначены риски, остается только приступить к «заведомо» успешной реализации проекта. Но сам по себе план ничего не стоит, если не подкреплять его контролем. В качестве контроля мы используем еженедельные статусы: встречи/письма/конфколлы. Еженедельные статусы помогают понять, что уже реализовано, идем ли мы с опережением графика или отстаем, в чем причина отставания и кто за него ответственен.
Если отставание становится весомым и ставит под вопрос реализацию проекта в срок, нужно настоять на очередной совместной встрече. Встреча должна быть не только с рабочей группой, но и с руководством, чтобы обозначить проблему и сформировать стратегию ее решения. Если мы говорим о защите интересов компании и договора, в принципе этих мер должно быть достаточно.
Если развернуть эту тему чуть шире, менеджер и команда, которую выбрали для реализации проекта, обязаны показать свою необходимость. Причем не только для закрытия задачи, но и для большего: статьи, кейсы, портфолио, которые покажут, как героически команды исполнителя и заказчика боролись с трудностями и создали успешный проект.
Команде стоит напоминать, что вы реализуете не просто очередной проект для какого-то руководителя, а то, что изменит мир или хотя бы вашу отрасль. Когда происходит генерация идей, не критикуйте сами и не позволяйте критиковать другим. В эти моменты вы понимаете, какие ценности каждый участник готов вложить в проект. Зафиксируйте их, чтобы в дальнейшем поддерживать заинтересованность команды с помощью этих идей.
К сожалению, команда не всегда понимает, что успешная реализация и интересный рассказ о процессе создают не только сам продукт, но еще и портфолио. Если в вашем портфолио (неважно, клиент вы или исполнитель) есть отсылка на участие в нашумевшем проекте, это открывает поле для новых, более сложных проектов и высоких KPI, что выражается в должности и бонусах.
Кроме того, всегда остается обширное поле для развития взаимоотношений: поговорите с клиентом подольше, и вы найдете достаточно точек соприкосновения, чтобы вас считали не просто сотрудником компании, но еще и хорошим человеком. А хорошего человека не хочется подводить.
P.S. от команды ProductSense
Если вы делаете собственные продукты, а не разрабатываете на заказ, эти приемы можно использовать и со стейкхолдерами в своей компании.
- Подумайте заранее, от кого вы будете зависеть: другие команды разработки, юристы, маркетинг, продажи, технический писатель.
- Включите этих людей и их задачи в диаграмму Ганта и держите в курсе.
- Кто из стейкхолдеров заинтересован в этом проекте? А кто может вам помешать? Сообщайте им о статусе проекта — это поможет снять напряжение.
- Рассказывайте внутри компании о своих успехах — это поддержит дух команды, а остальные узнают, какие классные решения вы разрабатываете.
