Как начинающему менеджеру продуктов успешно пройти испытательный срок и избежать типичных ошибок

Как начинающему менеджеру продуктов успешно пройти испытательный срок и избежать типичных ошибок

Выход на новую работу — всегда стресс, особенно если это работа в новой профессии. Незнакомые люди и обязанности, непонятная корпоративная культура и волнение — ведь надо показать себя с лучшей стороны. И возникает множество вопросов: с кем общаться, как ставить себе цели и чего от меня ждут. 

Мы собрали самые распространенные вопросы новичков из продуктовых телеграм-чатов о выходе на новую работу и задали их опытным менеджерам продуктов — получился подробный антистресс-FAQ по всем аспектам испытательного срока. 

Оглавление

Этапы и цели онбординга

Из каких этапов состоит онбординг менеджера продуктов?

Полина Опарина, Product manager, Travelpayouts

Полина ОпаринаПроцесс онбординга в компаниях выглядит по-разному. В одних компаниях вам пришлют красиво сверстанный гайд, назначат встречи со всеми нужными людьми, руководитель проговорит цели и сделает с вами две промежуточных сверки результатов до окончания испытательного срока, в других вас просто забросят в кипящий котел с задачами — и это весь онбординг. Качество онбординга зависит от размера компании, культуры и зрелости процессов. Готовым нужно быть ко всему. 

Онбординг можно взять в свои руки, тогда вам нужно будет:

  1. Разобраться, как работает и куда идёт компания.
  2. Определить границы своей зоны ответственности и KPI.
  3. Четко проговорить с руководителем ожидания от вашей работы на 3,6,12 месяцев.
  4. Подружиться с командой и заслужить авторитет.
  5. Определить круг своих стейкхолдеров и синхронизировать ожидания. 
  6. Определить список команд, с которыми потенциально нужно будет взаимодействовать. Познакомиться и синхронизировать ожидания. 
  7. Понять культуру компании и честно ответить себе на вопрос, подходит ли она вам.

Для начала необходимо разобраться, как работает и куда идет компания. А для этого надо поговорить со своим непосредственным руководителем. Если вы устроились в стартап, это может быть CEO, если в компанию побольше — CPO или VP of Product. Эти люди, как правило, очень хорошо знают, куда идет бизнес, какие цели и задачи перед ним стоят, какая у него структура и как она будет меняться со временем. Все это обязательно нужно выяснить, чтобы лучше понять свое место в структуре компании, определить границы своей зоны ответственности и метрики, на которые вы сможете влиять.

Ответы на эти вопросы редко удается узнать за одну встречу, поэтому желательно назначить регулярные one-to-one с руководителем. Если в компании есть культура встреч one-to-one, то руководитель, скорее всего, сам их предложит и поставит в календарь — раз в неделю или в две. Но если такой культуры нет, никто вам их не назначит, и придется самому идти к руководителю с такой инициативой — потому что one-to-one нужны вам для лучшего погружения в компанию и в работу.

Мы пишем о менеджменте продуктов и развитии в телеграм-каналах make sense и Product Mindset, а обсудить любые продуктовые вопросы можно в Product Sense Chat.

Очень важно проговорить с руководителем ожидания от вашей работы на ближайшие три, шесть, двенадцать месяцев. Скорее всего, вы уже говорили об этом на собеседовании, но в начале работы нужно обязательно вернуться к этой теме, и еще раз четко проговорить, сделав акцент на первых трех месяцах — потому что по ним будут принимать решение, прошли вы испытательный срок или нет.

Вполне возможно, что ваш руководитель скажет: «Я не знаю, какие поставить цели на три месяца. Ты пока вникай, потом разберемся». Тогда попробуйте сами предложить такие цели, чтобы ориентироваться на них вместе с руководителем. Вы сможете это сделать, когда поймете структуру компании, куда она движется, на что вы можете влиять и как это все совместить с общим видением и общими целями компании.

Нормальная цель для менеджера продуктов на первые три месяца — составить дорожную карту для своей команды и направления. Дорожная карта потребует глубокого погружения в процессы, проработки стратегии, работы с командой, написания ТЗ на ближайшие месяцы. Кажется, это очень поможет и вам, и компании получить больше определенности и ляжет в основу вашей будущей работы.

У менеджера продуктов вход в работу всегда довольно дорогой, и даже за три месяца сложно погрузиться в процессы и задачи настолько, чтобы начать приносить неоспоримую пользу бизнесу. И тем не менее, нужно стараться сделать всё, чтобы это начало происходить как можно быстрее. 

Александр Кожевников, Director of Product Management, Xsolla

От менеджера продуктов мы в Xsolla всегда ожидаем ряда важных качеств: понимание менеджмента, знание индустрии, креативность и настойчивость. В начале карьеры многие качества еще только развиваются, но проактивность и умение строить коммуникации — это must have. Есть и качества, которые скорее подразумеваются — способность постепенно учиться и рефлексировать (то есть работать над ошибками и уметь их признавать). 

Когда ты приглашаешь новичка — это всегда инвестиция. Для меня гораздо более ценен человек, который не боится попробовать и ошибиться, а не тот, кто просто ходит на совещания и кивает. Мне нравится, когда люди слышат и учится, и не нравится, когда кто-то «всегда прав».

Какие навыки нужны для старта в профессии менеджера продуктов, как их оценить и прокачать

Александр Кожевников, Director of Product Management, Xsolla

Александр КожевниковЕсли говорить укрупненно, то начало карьеры менеджера продуктов выглядит следующим образом.

Первые три месяца занимает базовая адаптация к культуре и процессам компании. Цель на этот период — раскрыть качества менеджера продуктов. Каждый новичок прикрепляется к ментору, с которым корректирует свой трек развития на регулярных встречах. 

Следующие шесть месяцев ребята максимально раскрываются и реализуют свой потенциал, проявляют лидерские качества в команде и достигают первых значимых результатов в продукте. Мы верим в постоянное совершенствование и то, как человек проявляет себя в этот период, во многом говорит о его амбициях и стремлениях. 

После этого можно сказать, что менеджер продуктов выходит на этап полной реализации скиллов и дальнейшего развития, которое возможно либо с помощью более глубокого погружения в свою специализацию, либо через расширение круга обязанностей.

Как договариваться о целях на испытательный срок и оценивать свои результаты?

Ксения Ярославцева, Head of Product Team, Skyeng

Ксения ЯрославцеваНачинающему менеджеру продуктов еще на собеседовании стоит уточнить, какие цели ставит перед ним компания на 3, 6 и 12 месяцев будущей работы. И очень-очень внимательно слушать ответ. Если вдруг вам говорят какие-то абстрактные вещи: «развивать продукт», «сделать не хуже, чем у конкурентов», «поисследовать пользователей» — то уже на этом этапе стоит задуматься. Это сигналы, что бизнес к найму менеджера продуктов не готов — вернее, не знает, чем этот модный нынче «зверь» может быть полезен.

Давайте разберем два варианта развития событий. 

Вариант 1. Четкие цели и метрики

Вам ставят четкие цели и метрики, которых необходимо достичь за 3, 6, 12 месяцев. Или хотя бы за время испытательного срока. Это хороший вариант — вам не придется изобретать велосипед, но все равно стоит уточнить, а какой цели компания добивается за счет изменения этой метрики, почему выбрана именно она, как ваши задачи стыкуются с целями компании.

Хороший пример: 

Нам нужно, чтобы ты за 3 месяца разобрался с конверсией N-ого этапа воронки и поднял ее с 35% минимум до 45%. Это важно, потому что именно этот этап воронки сейчас отрезает большую часть конверсии, снижает сквозную конверсию — а нам надо урезать бюджет на закупку лидов. 

После такой постановки задачи шаги простые: 

  1. исследуете причины, по которым пользователи отваливаются на этих этапах;
  2. обсуждаете с командой, с помощью каких проектов вы можете это пофиксить;
  3. если есть возможность и ресурс — проводите быстрые эксперименты;
  4. формируете проектный план с графиком релизов. 

Обязательно в графике релизов проставьте свой прогноз по изменению метрик. Учитывайте, что от момента релиза до сдвига метрики надо заложить время, чтобы вы могли понаблюдать за несколькими когортами пользователей и проанализировать результат. 

График релизов и планы по сдвигу метрик важно показать бизнесу и обсудить, когда ожидать те самые заветные 45%, достижимы ли они при текущем ресурсе. Если нет, то играть в героев не стоит, лучше заранее прийти и сказать, что с текущими ресурсами вы сможете сделать максимум 40%, а 45% возможно, например, только при N дополнительных слотах разработки. 

Базовые знания junior менеджера продуктов можно получить на Product Mindset Beginner — бесплатном месячном курсе с тестами и продуктовыми задачами. Подойдет новичкам и тем, кто хочет погрузиться в профессию.

Вариант 2. Абстрактные цели

Вам говорят что-то очень размыто-верхнеуровневое — например, «счастье пользователя». Или пытаются привязать к очень верхнеуровневой метрике — выручке или прибыли. Важное примечание: мы рассматриваем ситуацию, когда вы устраиваетесь менеджером продуктов, а не руководителем направления, которого как раз нормально целить на верхнеуровневые бизнес-показатели. 

В этом случае стоит задуматься — точно ли оно вам надо, потому что придется придумывать за бизнес-команду, что вы можете привнести в компанию, а потом еще и доказывать, что это полезно. Но если вы уже решились, то вперед. Шаги будут следующие: 

  1. Трясете бизнес и узнаете, какие насущные проблемы существуют. Например, от вас хотят счастья пользователей — тогда уточните, а что сейчас не так? И вполне реально получить ответ: техподдержку засыпают вопросами, а людей там не хватает, поэтому пользователи орут на операторов матом. И вот у нас уже есть вполне понятная метрика — доля пользователей, обращающихся в поддержку. 
  2. После того, как вы определились с метрикой, обсудите и разберитесь вместе с командой, на сколько ее можно сдвинуть за 3, 6, 12 месяцев. После этого ставите таргеты — например, что вы готовы 70%, пришедших в техподдержку, превратить в 55% за 3 месяца, исправив 3 ключевых бага и прикрутив понятные FAQ в наиболее сложных местах.
  3. Если переговоры прошли успешно, фиксируете метрики (и обязательно пишете документацию — каким способом их считать!), оцифрованные цели и просите бизнес подписать этот документ кровью (шучу, но иногда это было бы неплохо). 

Дальше схема та же, что и в первом варианте: график релизов, привязка к поэтапному изменению метрик, ну и на всякий случай — запасной план действий. На тот случай, если ваш основной план не сработает. 

Конечно, во втором варианте вам придется немного побыть в роли коуча, чтобы понять истинные цели и потребности бизнеса — и если честно, на первых порах в это лучше не ввязываться. 

После утверждения планов в течение всего периода работы раз в 2−3 недели показывайте бизнесу и коллегам, что вы успели сделать и как сдвинулись метрики (идете ли вы по плану, опережаете его или отстаете). Если есть отставание — применяйте запасной план. 

С таким подходом в конце испытательного срока вы можете четко и на цифрах обсуждать результаты. Потому что «поисследовать» и «причинить добро» — это хорошо, зато превратить 35% в 45% — в вашей власти 😉

Отношения с командой и стейкхолдерами

Как строить правильные отношения с командой?

Александр Кожевников, Director of Product Management, Xsolla

Постарайтесь «услышать» свою команду — это самый ценный совет. Попробуйте уловить их настроение, что их драйвит и от чего они особенно устают. Менеджер продуктов — это лидер, и вам предстоит не только развивать ценность продукта, но и делать это всем вместе. Иначе ничего не получится.

Не переживайте, если что-то идет не так. Ошибаться — это нормально, и если к вам слишком критично относится кто-то из коллег, проанализируйте ситуацию, подумайте, как ее улучшить, и продолжайте движение вперед.

Мне очень повезло с техлидом и командой, которую мы построили в продукте. В самом начале я достаточно сильно плавал в технических аспектах, но старался учиться и постоянно донимал Ваню (это мой техлид) разными вопросами. У нас получилось сделать кучу крутых штук и запустить конструктор сайтов для игровых разработчиков. И я навсегда запомню как ляпнул, что «мы вкрутили Google Tables в Китай», а он, конечно, там не работает из-за блокировки.

Еще найдите человека, который будет заражать своей энергией. Таких людей называют пассионариями, и они точно есть у вас в компании. Постарайтесь проанализировать, как рождается это чувство, почему он как бы «светится», что крутого делает. 

А затем все просто — напишите ему. Расскажите в паре слов о себе, почему для вас это важно и что это даст. Поделитесь своими ожиданиями и готовьте агенду к каждой встрече, старайтесь получить максимум от каждой минуты общения с ним. Люди по своей природе очень хорошие, и им приятно делать хорошие вещи. Так что если вы будете достаточно дисциплинированными и подготовленными, уверен, ментор это тоже оценит.

Как наладить процесс взаимодействия со стейкхолдерами?

Полина Опарина, Product Manager, Travelpayouts

Менеджеру продуктов важно подружиться с командой и хорошо себя презентовать, чтобы вас с самого начала уважали. Если этого не произойдет сразу, потом будет очень сложно утвердить свой статус. Нужно научиться продавать себя, продавать свои идеи и влиять на людей ненасильственно — с помощью вдохновения. Чтобы люди сами хотели за вами идти, выполнять задачи, которые вы приносите, и были довольны.

В этом помогает неформальный рассказ о себе, своем опыте, предыдущих местах работы и задачах, достижениях. И обязательно надо поинтересоваться, как команда работала без вас — потому что у команды уже есть какие-то процессы и они как-то работают. Если вы придете и начнете делать все, как привычнее вам, скорее всего, команда воспримет ваши действия враждебно — это вызовет желание соперничать с вами, доказывать, что вы все делаете неправильно.

Когда я выхожу в новую команду, я всегда сначала рассказываю о себе и занимаю позицию наблюдателя, пытаюсь понять, как же всё это работало без меня. И потом уже определяю зоны для улучшения, начинаю постепенно-постепенно продавать свою стратегию. Чтобы это лучше заходило, я обычно использую такой прием — предлагаю команде просто попробовать что-то другое. Это очень хорошо заходит, потому что формулировка «Давай попробуем, и если не понравится, просто откатимся» не пугает, это безопасный вариант и на него можно легко согласиться. Потом, как правило, эти изменения остаются, процессы улучшаются, а команда довольна.

В своей команде вам обязательно нужно определить лидера. Это какой-то сильный разработчик или тимлид, который влияет на мнение других разработчиков. С этим человеком вам критически важно подружиться, потому что он будет помогать вам продавать свои идеи команде разработки, искать лучшее решение, которое позволит быстро пилить фичи и достигать результата всей командой. Если с этим человеком не найти контакт с самого начала, он будет сильно мешать и тормозить все процессы. Как подружиться с таким человеком? Сходите с ним на обед, назначьте one-to-one, попробуйте найти точки пересечения, общие темы.

Как не раздражать команду с самого начала?

Александр Кожевников, Director of Product Management, Xsolla

Никто не любит отличников — и даже, если у вас есть такой синдром, постарайтесь быть немного «humble hero» учитесь слушать. Классный менеджер продуктов обладает видением продукта и определенной предпринимательской чуйкой, но это все формируется со временем. Культура компании, кстати, «впитывается» аналогичным образом. 

make sense #122: О токсичности в командах — ее видах, причинах появления и способах предотвращения

Анатолий Максимов, Product Manager, FriendZone.bot

Анатолий МаксимовЕсть важное правило для всех, не только для junior менеджеров — это максимальная открытость. Если что-то не нравится или чего-то не понимаешь, обязательно спроси у коллег. На новом месте работы всем приходится переваривать огромные объемы информации. Senior менеджеры справляются с этой задачей проще — они сразу видят в информации какие-то паттерны, структуру, понимают, что со всем этим делать. А начинающим все кажется новым и нередко дается с болью. Но точно в более выгодном положении будут те, у кого прокачены soft skills — им проще пообщаться с командой, попробовать наладить контакт. Тут еще такой момент: если вы общаетесь с командой только по работе, у вас могут возникать какие-то трения. А если налажен более неформальный контакт, есть симпатия, решать рабочие вопросы становится гораздо удобнее и быстрее. Правда, это отдельный большой вопрос — как преподать себя команде, чтобы потом работать было комфортнее, каких-то технических приемов я не могу назвать.

Как определить стейкхолдеров?

Полина Опарина, Product manager, Travelpayouts

Кроме непосредственного руководителя у вас в компании могут быть и другие стейкхолдеры — топ-менеджеры, руководители разных отделов, которым от вас что-то нужно. Очень важно познакомиться со всеми этими людьми и синхронизировать ожидания, потому что они будут вас оценивать, когда придет время performance review или запустится «оценка 360». Еще стейкхолдеры наверняка общаются с вашим руководителем, и он будет запрашивать у них фидбэк о вашей работе.

Поэтому уже на старте задайте вопросы непосредственному руководителю: «Кто еще относится к моим стейкхолдерам? С кем мне нужно поговорить?». Скорее всего, он скажет вам их имена и фамилии, а вы сможете назначить с ними initials meetings (установочные встречи) по 30−45 минут, познакомиться, обменяетесь ожиданиями. В целом это помогает не только синхронизироваться, но еще и, что называется, растопить лед. Намного проще работать, когда за какой-то задачей стоит не абстрактный Вася Иванов, а конкретный человек, с которым вы уже разговаривали.

В список ваших стейкхолдеров могут входить руководители отделов маркетинга, биздева, отдела продаж, операционных команд, саппорта. С ними обязательно надо поговорить, узнать, как они работают, какие у них боли, устраивают ли их процессы взаимодействия с продуктовыми командами, что они хотели бы улучшить. Это вы тоже можете использовать в своей работе, потому что со временем вам, возможно, придется строить какие-то новые процессы, создавать новые чатики — и важно понимать, что эти люди чувствуют, какие у них боли, чтобы учесть это все в нововведениях.

Также вы можете быть не единственной продуктовой командой, и не единственным менеджером продуктов в компании, и от других команд вы можете зависеть по каким-то фичам, а для кого-то из них, может быть, вы сами будете стейкхолдером. Поэтому надо понять, какие у вас точки пересечения, и поговорить со всеми руководителями команд, узнать, как они работают, где вы можете пересекаться, какие у вас общие процессы. А еще обязательно узнайте, какие цели у этих команд. Это поможет получить больше контекста.

Чтобы определить всех стейкхолдеров, есть очень классный прием. Общаясь с кем-то из стейкхолдеров, спрашивайте: «Посоветуй мне еще трех людей, с которыми мне полезно будет пообщаться». Сначала вы будете слышать новые имена, но в какой-то момент они начинают пересекаться и круг замыкается. Это значит, что вы определили всех-всех стейкхолдеров, всех людей, с которыми есть пересечение по работе. Когда вы с ними пообщаетесь, можно считать, что стартовый контекст передан максимально.

Александр Кожевников, Director of Product Management, Xsolla

Существует определенный процесс онбординга в компании и он, конечно, помогает влиться в работу, но все-таки самое важное для менеджера продуктов — это его команда, люди, с которыми он работает каждый день, их темперамент. Все это постепенно складывается в то самое сложное ощущение «химии команды», и на эту задачу просто необходимо уделять время. 

Второй важный вектор — общение и понимание стейкхолдеров, поиск тонкого баланса между ними, который поможет развивать ценность продукта. Это тоже вещь индивидуальная: иногда менеджера продуктов может окружать несколько влиятельных стейкхолдеров — в этом случае уместно составить карту их влияния.

Правильная активность и ошибки

Как предлагать свои идеи и правильно проявлять активность?

Александр Кожевников, Director of Product Management, Xsolla

Проактивность — это отличное качество, но его необходимо сбалансировать здравым смыслом. Разобраться в командных взаимодействиях, особенностях бизнеса и специфике процессов компании — вот то, с чего стоит начать. После того, как придет некоторая уверенность, можно пробовать дополнительные активности (например, общение с клиентами). Критически важно уметь слушать и доверять своей команде. 

В общем, надо пробовать, не бояться ошибиться и постоянно учиться. Рецепт кажется простым, но на практике, конечно, все сложнее. Отличный совет, который мне дали в начале пути: «Если ты чего-то не знаешь, не бойся спросить и попросить помощи». Это работает. 

Евгений Бовшик, Product Owner в «Леруа Мерлен Восток»

Евгений БовшикНужно не бояться и предлагать свои идеи. Плохо, когда человек высказывает негатив в курилке. А вот когда ваши действия направлены на какие-то изменения, они воспринимаются положительно. Поэтому я рекомендую junior менеджерам больше говорить. Если страшно встать и что-то сказать, почувствовать себя неловко или глупо на встрече из 100 человек, сделайте это в другом формате — например, «обстучите» идею об коллег. Просто поспрашивайте: «Вы об этом думали? Были такие предложения? Может быть, нам вот так сделать?». Если идея кем-то подтверждается, принимается, то ее уже можно брать в работу.

Анатолий Максимов, Product Manager, FriendZone.bot

Бывает, начинающий менеджер приходит в компанию и ему кажется: тут все устроено неправильно. Один опытный коллега сказал мне, что есть презумпция глупости и презумпция ума. Неопытные менеджеры исходят из презумпции глупости и думают, что все неправы, некомпетентны, дураки. Это непродуктивно. Лучше исходить из презумпции ума и пытаться понять — а почему сделали вот так, почему приняты такие процессы. Расспросите команду, но только не в стиле: «Кто это говно написал?!». Скорее тут подойдет мягкое: «Я вижу такое решение. Почему сделано так, а не по-другому?» — и тебе либо объяснят, что к чему, либо скажут: «Точно! Можно же сделать по-другому».

Еще совет — спросите, что и почему уже было сделано по продукту, существует ли общий журнал решений. Потому что будет обидно, если ты сидишь, прорабатываешь какую-то идею, приносишь ее команде, а тебе говорят: «Чувак, недавно мы сделали ровно то же самое. Ты провел пустую работу». Это может сильно демотивировать.

Очень круто уметь планировать время и составлять план на неделю, менеджерить самого себя и работу. Это помогает фокусироваться, не распыляться и не корить себя по итогу. Когда ты не отмечаешь сделанные задачи, ты можешь думать, что ничего не сделал, такой бесполезный неудачник. И если ты ведешь свой лог работы в таск-менеджере, это помогает видеть свои результаты, мотивирует работать дальше. 

Очень важно брать фидбэк. Что-то сделал — попроси фидбек у коллеги, с которым работал, или у начальника. У меня были случаи, когда я не брал фидбэк, и упустил что-то важное. Это неприятно.

Как понять, когда что-то пошло не так, и что с этим делать?

Александр Кожевников, Director of Product Management, Xsolla

Если у вас будет ментор, он подскажет и поможет разобраться, в чем дело. Однако умение рефлексировать — это тоже отличительная черта крутого менеджера продуктов. Есть много неплохих книг по эмпатии, эмоциональному интеллекту — это скилл, который тренируется и именно так зачастую можно понять, что ты ошибся, и найти варианты решения проблемы. Поэтому регулярно тренируйте свое «паучье чутье».

Полина Опарина, Product manager, Travelpayouts

Важно понять культуру компании и честно ответить себе на вопрос, насколько эта культура вам подходит. Вы можете это даже не формализовывать — это чувствуется интуитивно, просто на уровне ощущений, комфортно вам, или нет. Если вы любите все структурировать и раскладывать по полочкам, то вот на что надо будет обратить внимание:

  • Как люди общаются, высказывают идеи, реагируют на идеи коллег, принято ли перебивать друг друга или, наоборот, слушать. 
  • Кто в компании принимает решения, как ведут себя топ-менеджеры, дают ли они возможность менеджерам среднего звена проявлять себя. 
  • Принимаются ли решения в компании коллективно или они спускаются сверху.
  • Какие в компании скорости, как быстро решаются проблемы.

Наблюдайте за всеми этими аспектами и пытайтесь понять — это про вас или нет, потому что испытательный срок – это время, когда не только компания принимает решение, подходите ли вы ей, но и когда вы принимаете такое же решение. На собеседовании можно ошибиться, работодатель может рассказать о задачах гораздо интереснее, чем все обстоит на самом деле, или вы можете услышать то, что хотите — просто из-за сильного желания попасть именно в эту компанию.

Испытательный срок — лучшее время, чтобы во всем этом разобраться, потому что неправильный выбор работы для вас гораздо более дорогое решение, чем для работодателя. Работодатель потеряет какое-то количество денег, но в итоге наймет другого кандидата — и все будет хорошо. А вы можете потерять несколько лет, потому что просто постесняетесь во время испытательного срока признаться себе, что компания вам не подходит по культуре или задачам. Не так важна причина — важнее то, что вы остаетесь там, где вам некомфортно и нет возможности раскрыть свой потенциал.

Если вы видите, что ваши задачи не совпадают с тем, что вам обещали на собеседовании, не стоит это замачивать. Обязательно обсудите это с вашим руководителем. Если не обсудите, он посчитает, что все в порядке, вы довольны задачами, работаете, стараетесь произвести хорошее впечатление и пройти испытательный срок. У него даже мысли не возникнет, что вам что-то не нравится. Потом, когда вы через несколько лет скажете ему: «Знаешь, я был недоволен задачей, которую ты мне поставил на испытательном», — он очень удивится, потому что ожидал от вас фидбэка в моменте, а не через какое-то время.

make sense #6 – Об ошибках продуктового мышления c Алексеем Авдеем (Директор сайта sberbank.ru в Сбербанк)

Что делать с бесконечными совещаниями?

Евгений Бовшик, Product Owner в «Леруа Мерлен Восток»

Некоторые начинающие менеджеры продуктов воспринимают как бюрократию обязательные встречи, митинги, конференции, которые приняты в компании. Когда вы приходите в корпорацию, у вас уже по умолчанию на 30−40% расписан рабочий день. Если посмотреть недельный план, в нем будет достаточно много разных встреч: общекомандные, встречи всего департамента и еще ряд форматов, на которых вы должны присутствовать. На первых порах ценности в этом вы точно не чувствуете, особенно, если вы junior и у вас есть конкретная задача — научиться что-то делать хорошо и быстро. Такие «отвлекающие» коммуникации воспринимаются негативно.

Здесь можно дать только один совет — честно поговорить со своим руководителем или владельцем продукта, то есть с тем, кто долго работает в компании: «Я не вижу ценности в этих встречах». Это нормально и скорее говорит о том, что вы зрелый, разумный человек, четко понимаете свои цели и пытаетесь объединить их с целями компании. Возможно, ваш руководитель подскажет, какую пользу можно получить от каждого типа встреч.

Александр Кожевников, Director of Product Management, Xsolla

К совещаниям лучше готовиться — со временем вам тоже предстоит проводить их в большом количестве. В начале карьеры неплохо было бы не только участвовать в агенде, но и подмечать для себя крутые и не очень штуки из важных встреч.

Выводы

  1. От начинающего менеджера продуктов ждут понимание индустрии, креативность, настойчивость, трудолюбие и базовые hard skills. 
  2. Если на испытательный срок вам не поставили четкие цели, проявите инициативу и поговорите об этом с руководителем. Субъективное «ну, вроде норм работал» или «да как-то непонятно, что сделано» — невыгодный для сотрудника способ оценки.
  3. Придя в новую компанию, как можно быстрее определите всех стейкхолдеров и их ожидания — с этими людьми вам придется постоянно взаимодействовать, плюс они будут давать обратную связь вашему непосредственному руководителю. 
  4. Предлагать свои идеи — это хорошо, только надо исходить из презумпции ума и не считать всех вокруг глупыми. Вполне может быть, что такую идею уже тестировали.
  5. Учитесь слушать внимательно слушать — это одновременно простой и сложный навык.
  6. Определите неформального лидера команды и выстраивайте отношения с ним — если этот человек будет поддерживать ваши идеи или хотя бы не препятствовать им, все задачи будут выполняться гораздо быстрее и без лишних нервов. 
  7. Если вам что-то непонятно или вы чувствуете, что совершили ошибку — общайтесь с командой, руководителем и ментором. Не стесняйтесь разбирать острые или сложные вопросы — непроясненные ожидания работают, как бомба замедленного действия.

Все статьи гайда для начинающего менеджера продуктов

Мы публикуем новые выпуски гайда в канале Product Mindset, подписывайтесь, чтобы не пропустить!