Как начинающему менеджеру продуктов успешно пройти испытательный срок и избежать типичных ошибок

Как начинающему менеджеру продуктов успешно пройти испытательный срок и избежать типичных ошибок

Выход на новую работу — всегда стресс, особенно если это работа в новой профессии. Незнакомые люди и обязанности, непонятная корпоративная культура и волнение — ведь надо показать себя с лучшей стороны. И возникает множество вопросов: с кем общаться, как ставить себе цели и чего от меня ждут. 

Мы собрали самые распространенные вопросы новичков из продуктовых телеграм-чатов о выходе на новую работу и задали их опытным менеджерам продуктов — получился подробный антистресс-FAQ по всем аспектам испытательного срока. 

Оглавление

Этапы и цели онбординга

Из каких этапов состоит онбординг менеджера продуктов?

Полина Опарина, Product manager, Travelpayouts

Полина ОпаринаПроцесс онбординга в компаниях выглядит по-разному. В одних компаниях вам пришлют красиво сверстанный гайд, назначат встречи со всеми нужными людьми, руководитель проговорит цели и сделает с вами две промежуточных сверки результатов до окончания испытательного срока, в других вас просто забросят в кипящий котел с задачами — и это весь онбординг. Качество онбординга зависит от размера компании, культуры и зрелости процессов. Готовым нужно быть ко всему. 

Онбординг можно взять в свои руки, тогда вам нужно будет:

  1. Разобраться, как работает и куда идёт компания.
  2. Определить границы своей зоны ответственности и KPI.
  3. Четко проговорить с руководителем ожидания от вашей работы на 3,6,12 месяцев.
  4. Подружиться с командой и заслужить авторитет.
  5. Определить круг своих стейкхолдеров и синхронизировать ожидания. 
  6. Определить список команд, с которыми потенциально нужно будет взаимодействовать. Познакомиться и синхронизировать ожидания. 
  7. Понять культуру компании и честно ответить себе на вопрос, подходит ли она вам.

Для начала необходимо разобраться, как работает и куда идет компания. А для этого надо поговорить со своим непосредственным руководителем. Если вы устроились в стартап, это может быть CEO, если в компанию побольше — CPO или VP of Product. Эти люди, как правило, очень хорошо знают, куда идет бизнес, какие цели и задачи перед ним стоят, какая у него структура и как она будет меняться со временем. Все это обязательно нужно выяснить, чтобы лучше понять свое место в структуре компании, определить границы своей зоны ответственности и метрики, на которые вы сможете влиять.

Ответы на эти вопросы редко удается узнать за одну встречу, поэтому желательно назначить регулярные one-to-one с руководителем. Если в компании есть культура встреч one-to-one, то руководитель, скорее всего, сам их предложит и поставит в календарь — раз в неделю или в две. Но если такой культуры нет, никто вам их не назначит, и придется самому идти к руководителю с такой инициативой — потому что one-to-one нужны вам для лучшего погружения в компанию и в работу.

Мы пишем о менеджменте продуктов и развитии в телеграм-каналах make sense и Продуктовое мышление.

Очень важно проговорить с руководителем ожидания от вашей работы на ближайшие три, шесть, двенадцать месяцев. Скорее всего, вы уже говорили об этом на собеседовании, но в начале работы нужно обязательно вернуться к этой теме, и еще раз четко проговорить, сделав акцент на первых трех месяцах — потому что по ним будут принимать решение, прошли вы испытательный срок или нет.

Вполне возможно, что ваш руководитель скажет: «Я не знаю, какие поставить цели на три месяца. Ты пока вникай, потом разберемся». Тогда попробуйте сами предложить такие цели, чтобы ориентироваться на них вместе с руководителем. Вы сможете это сделать, когда поймете структуру компании, куда она движется, на что вы можете влиять и как это все совместить с общим видением и общими целями компании.

Нормальная цель для менеджера продуктов на первые три месяца — составить дорожную карту для своей команды и направления. Дорожная карта потребует глубокого погружения в процессы, проработки стратегии, работы с командой, написания ТЗ на ближайшие месяцы. Кажется, это очень поможет и вам, и компании получить больше определенности и ляжет в основу вашей будущей работы.

У менеджера продуктов вход в работу всегда довольно дорогой, и даже за три месяца сложно погрузиться в процессы и задачи настолько, чтобы начать приносить неоспоримую пользу бизнесу. И тем не менее, нужно стараться сделать всё, чтобы это начало происходить как можно быстрее. 

Александр Кожевников, Director of Product Management, Xsolla

От менеджера продуктов мы в Xsolla всегда ожидаем ряда важных качеств: понимание менеджмента, знание индустрии, креативность и настойчивость. В начале карьеры многие качества еще только развиваются, но проактивность и умение строить коммуникации — это must have. Есть и качества, которые скорее подразумеваются — способность постепенно учиться и рефлексировать (то есть работать над ошибками и уметь их признавать). 

Когда ты приглашаешь новичка — это всегда инвестиция. Для меня гораздо более ценен человек, который не боится попробовать и ошибиться, а не тот, кто просто ходит на совещания и кивает. Мне нравится, когда люди слышат и учится, и не нравится, когда кто-то «всегда прав».

Александр Кожевников, Director of Product Management, Xsolla

Александр КожевниковЕсли говорить укрупненно, то начало карьеры менеджера продуктов выглядит следующим образом.

Первые три месяца занимает базовая адаптация к культуре и процессам компании. Цель на этот период — раскрыть качества менеджера продуктов. Каждый новичок прикрепляется к ментору, с которым корректирует свой трек развития на регулярных встречах. 

Следующие шесть месяцев ребята максимально раскрываются и реализуют свой потенциал, проявляют лидерские качества в команде и достигают первых значимых результатов в продукте. Мы верим в постоянное совершенствование и то, как человек проявляет себя в этот период, во многом говорит о его амбициях и стремлениях. 

После этого можно сказать, что менеджер продуктов выходит на этап полной реализации скиллов и дальнейшего развития, которое возможно либо с помощью более глубокого погружения в свою специализацию, либо через расширение круга обязанностей.

Как договариваться о целях на испытательный срок и оценивать свои результаты?

Ксения Ярославцева, Head of Product Team, Skyeng

Ксения ЯрославцеваНачинающему менеджеру продуктов еще на собеседовании стоит уточнить, какие цели ставит перед ним компания на 3, 6 и 12 месяцев будущей работы. И очень-очень внимательно слушать ответ. Если вдруг вам говорят какие-то абстрактные вещи: «развивать продукт», «сделать не хуже, чем у конкурентов», «поисследовать пользователей» — то уже на этом этапе стоит задуматься. Это сигналы, что бизнес к найму менеджера продуктов не готов — вернее, не знает, чем этот модный нынче «зверь» может быть полезен.

Давайте разберем два варианта развития событий. 

Вариант 1. Четкие цели и метрики

Вам ставят четкие цели и метрики, которых необходимо достичь за 3, 6, 12 месяцев. Или хотя бы за время испытательного срока. Это хороший вариант — вам не придется изобретать велосипед, но все равно стоит уточнить, а какой цели компания добивается за счет изменения этой метрики, почему выбрана именно она, как ваши задачи стыкуются с целями компании.

Хороший пример: 

Нам нужно, чтобы ты за 3 месяца разобрался с конверсией N-ого этапа воронки и поднял ее с 35% минимум до 45%. Это важно, потому что именно этот этап воронки сейчас отрезает большую часть конверсии, снижает сквозную конверсию — а нам надо урезать бюджет на закупку лидов. 

После такой постановки задачи шаги простые: 

  1. исследуете причины, по которым пользователи отваливаются на этих этапах;
  2. обсуждаете с командой, с помощью каких проектов вы можете это пофиксить;
  3. если есть возможность и ресурс — проводите быстрые эксперименты;
  4. формируете проектный план с графиком релизов. 

Обязательно в графике релизов проставьте свой прогноз по изменению метрик. Учитывайте, что от момента релиза до сдвига метрики надо заложить время, чтобы вы могли понаблюдать за несколькими когортами пользователей и проанализировать результат. 

График релизов и планы по сдвигу метрик важно показать бизнесу и обсудить, когда ожидать те самые заветные 45%, достижимы ли они при текущем ресурсе. Если нет, то играть в героев не стоит, лучше заранее прийти и сказать, что с текущими ресурсами вы сможете сделать максимум 40%, а 45% возможно, например, только при N дополнительных слотах разработки. 

Базовые знания junior менеджера продуктов можно получить на Product Mindset Beginner — бесплатном месячном курсе с тестами и продуктовыми задачами. Подойдет новичкам и тем, кто хочет погрузиться в профессию.

Вариант 2. Абстрактные цели

Вам говорят что-то очень размыто-верхнеуровневое — например, «счастье пользователя». Или пытаются привязать к очень верхнеуровневой метрике — выручке или прибыли. Важное примечание: мы рассматриваем ситуацию, когда вы устраиваетесь менеджером продуктов, а не руководителем направления, которого как раз нормально целить на верхнеуровневые бизнес-показатели. 

В этом случае стоит задуматься — точно ли оно вам надо, потому что придется придумывать за бизнес-команду, что вы можете привнести в компанию, а потом еще и доказывать, что это полезно. Но если вы уже решились, то вперед. Шаги будут следующие: 

  1. Трясете бизнес и узнаете, какие насущные проблемы существуют. Например, от вас хотят счастья пользователей — тогда уточните, а что сейчас не так? И вполне реально получить ответ: техподдержку засыпают вопросами, а людей там не хватает, поэтому пользователи орут на операторов матом. И вот у нас уже есть вполне понятная метрика — доля пользователей, обращающихся в поддержку. 
  2. После того, как вы определились с метрикой, обсудите и разберитесь вместе с командой, на сколько ее можно сдвинуть за 3, 6, 12 месяцев. После этого ставите таргеты — например, что вы готовы 70%, пришедших в техподдержку, превратить в 55% за 3 месяца, исправив 3 ключевых бага и прикрутив понятные FAQ в наиболее сложных местах.
  3. Если переговоры прошли успешно, фиксируете метрики (и обязательно пишете документацию — каким способом их считать!), оцифрованные цели и просите бизнес подписать этот документ кровью (шучу, но иногда это было бы неплохо). 

Дальше схема та же, что и в первом варианте: график релизов, привязка к поэтапному изменению метрик, ну и на всякий случай — запасной план действий. На тот случай, если ваш основной план не сработает. 

Конечно, во втором варианте вам придется немного побыть в роли коуча, чтобы понять истинные цели и потребности бизнеса — и если честно, на первых порах в это лучше не ввязываться. 

После утверждения планов в течение всего периода работы раз в 2−3 недели показывайте бизнесу и коллегам, что вы успели сделать и как сдвинулись метрики (идете ли вы по плану, опережаете его или отстаете). Если есть отставание — применяйте запасной план. 

С таким подходом в конце испытательного срока вы можете четко и на цифрах обсуждать результаты. Потому что «поисследовать» и «причинить добро» — это хорошо, зато превратить 35% в 45% — в вашей власти 😉

Отношения с командой и стейкхолдерами

Как строить правильные отношения с командой?

Александр Кожевников, Director of Product Management, Xsolla

Постарайтесь «услышать» свою команду — это самый ценный совет. Попробуйте уловить их настроение, что их драйвит и от чего они особенно устают. Менеджер продуктов — это лидер, и вам предстоит не только развивать ценность продукта, но и делать это всем вместе. Иначе ничего не получится.

Не переживайте, если что-то идет не так. Ошибаться — это нормально, и если к вам слишком критично относится кто-то из коллег, проанализируйте ситуацию, подумайте, как ее улучшить, и продолжайте движение вперед.

Мне очень повезло с техлидом и командой, которую мы построили в продукте. В самом начале я достаточно сильно плавал в технических аспектах, но старался учиться и постоянно донимал Ваню (это мой техлид) разными вопросами. У нас получилось сделать кучу крутых штук и запустить конструктор сайтов для игровых разработчиков. И я навсегда запомню как ляпнул, что «мы вкрутили Google Tables в Китай», а он, конечно, там не работает из-за блокировки.

Еще найдите человека, который будет заражать своей энергией. Таких людей называют пассионариями, и они точно есть у вас в компании. Постарайтесь проанализировать, как рождается это чувство, почему он как бы «светится», что крутого делает. 

А затем все просто — напишите ему. Расскажите в паре слов о себе, почему для вас это важно и что это даст. Поделитесь своими ожиданиями и готовьте агенду к каждой встрече, старайтесь получить максимум от каждой минуты общения с ним. Люди по своей природе очень хорошие, и им приятно делать хорошие вещи. Так что если вы будете достаточно дисциплинированными и подготовленными, уверен, ментор это тоже оценит.

Как наладить процесс взаимодействия со стейкхолдерами?

Полина Опарина, Product Manager, Travelpayouts

Менеджеру продуктов важно подружиться с командой и хорошо себя презентовать, чтобы вас с самого начала уважали. Если этого не произойдет сразу, потом будет очень сложно утвердить свой статус. Нужно научиться продавать себя, продавать свои идеи и влиять на людей ненасильственно — с помощью вдохновения. Чтобы люди сами хотели за вами идти, выполнять задачи, которые вы приносите, и были довольны.

В этом помогает неформальный рассказ о себе, своем опыте, предыдущих местах работы и задачах, достижениях. И обязательно надо поинтересоваться, как команда работала без вас — потому что у команды уже есть какие-то процессы и они как-то работают. Если вы придете и начнете делать все, как привычнее вам, скорее всего, команда воспримет ваши действия враждебно — это вызовет желание соперничать с вами, доказывать, что вы все делаете неправильно.

Когда я выхожу в новую команду, я всегда сначала рассказываю о себе и занимаю позицию наблюдателя, пытаюсь понять, как же всё это работало без меня. И потом уже определяю зоны для улучшения, начинаю постепенно-постепенно продавать свою стратегию. Чтобы это лучше заходило, я обычно использую такой прием — предлагаю команде просто попробовать что-то другое. Это очень хорошо заходит, потому что формулировка «Давай попробуем, и если не понравится, просто откатимся» не пугает, это безопасный вариант и на него можно легко согласиться. Потом, как правило, эти изменения остаются, процессы улучшаются, а команда довольна.

В своей команде вам обязательно нужно определить лидера. Это какой-то сильный разработчик или тимлид, который влияет на мнение других разработчиков. С этим человеком вам критически важно подружиться, потому что он будет помогать вам продавать свои идеи команде разработки, искать лучшее решение, которое позволит быстро пилить фичи и достигать результата всей командой. Если с этим человеком не найти контакт с самого начала, он будет сильно мешать и тормозить все процессы. Как подружиться с таким человеком? Сходите с ним на обед, назначьте one-to-one, попробуйте найти точки пересечения, общие темы.

Как не раздражать команду с самого начала?

Александр Кожевников, Director of Product Management, Xsolla

Никто не любит отличников — и даже, если у вас есть такой синдром, постарайтесь быть немного «humble hero» учитесь слушать. Классный менеджер продуктов обладает видением продукта и определенной предпринимательской чуйкой, но это все формируется со временем. Культура компании, кстати, «впитывается» аналогичным образом. 

Анатолий Максимов, Product Manager, FriendZone.bot

Анатолий МаксимовЕсть важное правило для всех, не только для junior менеджеров — это максимальная открытость. Если что-то не нравится или чего-то не понимаешь, обязательно спроси у коллег. На новом месте работы всем приходится переваривать огромные объемы информации. Senior менеджеры справляются с этой задачей проще — они сразу видят в информации какие-то паттерны, структуру, понимают, что со всем этим делать. А начинающим все кажется новым и нередко дается с болью. Но точно в более выгодном положении будут те, у кого прокачены soft skills — им проще пообщаться с командой, попробовать наладить контакт. Тут еще такой момент: если вы общаетесь с командой только по работе, у вас могут возникать какие-то трения. А если налажен более неформальный контакт, есть симпатия, решать рабочие вопросы становится гораздо удобнее и быстрее. Правда, это отдельный большой вопрос — как преподать себя команде, чтобы потом работать было комфортнее, каких-то технических приемов я не могу назвать.

Как определить стейкхолдеров?

Полина Опарина, Product manager, Travelpayouts

Кроме непосредственного руководителя у вас в компании могут быть и другие стейкхолдеры — топ-менеджеры, руководители разных отделов, которым от вас что-то нужно. Очень важно познакомиться со всеми этими людьми и синхронизировать ожидания, потому что они будут вас оценивать, когда придет время performance review или запустится «оценка 360». Еще стейкхолдеры наверняка общаются с вашим руководителем, и он будет запрашивать у них фидбэк о вашей работе.

Поэтому уже на старте задайте вопросы непосредственному руководителю: «Кто еще относится к моим стейкхолдерам? С кем мне нужно поговорить?». Скорее всего, он скажет вам их имена и фамилии, а вы сможете назначить с ними initials meetings (установочные встречи) по 30−45 минут, познакомиться, обменяетесь ожиданиями. В целом это помогает не только синхронизироваться, но еще и, что называется, растопить лед. Намного проще работать, когда за какой-то задачей стоит не абстрактный Вася Иванов, а конкретный человек, с которым вы уже разговаривали.

В список ваших стейкхолдеров могут входить руководители отделов маркетинга, биздева, отдела продаж, операционных команд, саппорта. С ними обязательно надо поговорить, узнать, как они работают, какие у них боли, устраивают ли их процессы взаимодействия с продуктовыми командами, что они хотели бы улучшить. Это вы тоже можете использовать в своей работе, потому что со временем вам, возможно, придется строить какие-то новые процессы, создавать новые чатики — и важно понимать, что эти люди чувствуют, какие у них боли, чтобы учесть это все в нововведениях.

Также вы можете быть не единственной продуктовой командой, и не единственным менеджером продуктов в компании, и от других команд вы можете зависеть по каким-то фичам, а для кого-то из них, может быть, вы сами будете стейкхолдером. Поэтому надо понять, какие у вас точки пересечения, и поговорить со всеми руководителями команд, узнать, как они работают, где вы можете пересекаться, какие у вас общие процессы. А еще обязательно узнайте, какие цели у этих команд. Это поможет получить больше контекста.

Чтобы определить всех стейкхолдеров, есть очень классный прием. Общаясь с кем-то из стейкхолдеров, спрашивайте: «Посоветуй мне еще трех людей, с которыми мне полезно будет пообщаться». Сначала вы будете слышать новые имена, но в какой-то момент они начинают пересекаться и круг замыкается. Это значит, что вы определили всех-всех стейкхолдеров, всех людей, с которыми есть пересечение по работе. Когда вы с ними пообщаетесь, можно считать, что стартовый контекст передан максимально.

Александр Кожевников, Director of Product Management, Xsolla

Существует определенный процесс онбординга в компании и он, конечно, помогает влиться в работу, но все-таки самое важное для менеджера продуктов — это его команда, люди, с которыми он работает каждый день, их темперамент. Все это постепенно складывается в то самое сложное ощущение «химии команды», и на эту задачу просто необходимо уделять время. 

Второй важный вектор — общение и понимание стейкхолдеров, поиск тонкого баланса между ними, который поможет развивать ценность продукта. Это тоже вещь индивидуальная: иногда менеджера продуктов может окружать несколько влиятельных стейкхолдеров — в этом случае уместно составить карту их влияния.

Микрокурс «Технические навыки менеджера»

Правильная активность и ошибки

Как предлагать свои идеи и правильно проявлять активность?

Александр Кожевников, Director of Product Management, Xsolla

Проактивность — это отличное качество, но его необходимо сбалансировать здравым смыслом. Разобраться в командных взаимодействиях, особенностях бизнеса и специфике процессов компании — вот то, с чего стоит начать. После того, как придет некоторая уверенность, можно пробовать дополнительные активности (например, общение с клиентами). Критически важно уметь слушать и доверять своей команде. 

В общем, надо пробовать, не бояться ошибиться и постоянно учиться. Рецепт кажется простым, но на практике, конечно, все сложнее. Отличный совет, который мне дали в начале пути: «Если ты чего-то не знаешь, не бойся спросить и попросить помощи». Это работает. 

Евгений Бовшик, Product Owner в «Леруа Мерлен Восток»

Евгений БовшикНужно не бояться и предлагать свои идеи. Плохо, когда человек высказывает негатив в курилке. А вот когда ваши действия направлены на какие-то изменения, они воспринимаются положительно. Поэтому я рекомендую junior менеджерам больше говорить. Если страшно встать и что-то сказать, почувствовать себя неловко или глупо на встрече из 100 человек, сделайте это в другом формате — например, «обстучите» идею об коллег. Просто поспрашивайте: «Вы об этом думали? Были такие предложения? Может быть, нам вот так сделать?». Если идея кем-то подтверждается, принимается, то ее уже можно брать в работу.

Анатолий Максимов, Product Manager, FriendZone.bot

Бывает, начинающий менеджер приходит в компанию и ему кажется: тут все устроено неправильно. Один опытный коллега сказал мне, что есть презумпция глупости и презумпция ума. Неопытные менеджеры исходят из презумпции глупости и думают, что все неправы, некомпетентны, дураки. Это непродуктивно. Лучше исходить из презумпции ума и пытаться понять — а почему сделали вот так, почему приняты такие процессы. Расспросите команду, но только не в стиле: «Кто это говно написал?!». Скорее тут подойдет мягкое: «Я вижу такое решение. Почему сделано так, а не по-другому?» — и тебе либо объяснят, что к чему, либо скажут: «Точно! Можно же сделать по-другому».

Еще совет — спросите, что и почему уже было сделано по продукту, существует ли общий журнал решений. Потому что будет обидно, если ты сидишь, прорабатываешь какую-то идею, приносишь ее команде, а тебе говорят: «Чувак, недавно мы сделали ровно то же самое. Ты провел пустую работу». Это может сильно демотивировать.

Очень круто уметь планировать время и составлять план на неделю, менеджерить самого себя и работу. Это помогает фокусироваться, не распыляться и не корить себя по итогу. Когда ты не отмечаешь сделанные задачи, ты можешь думать, что ничего не сделал, такой бесполезный неудачник. И если ты ведешь свой лог работы в таск-менеджере, это помогает видеть свои результаты, мотивирует работать дальше. 

Очень важно брать фидбэк. Что-то сделал — попроси фидбек у коллеги, с которым работал, или у начальника. У меня были случаи, когда я не брал фидбэк, и упустил что-то важное. Это неприятно.

Как понять, когда что-то пошло не так, и что с этим делать?

Александр Кожевников, Director of Product Management, Xsolla

Если у вас будет ментор, он подскажет и поможет разобраться, в чем дело. Однако умение рефлексировать — это тоже отличительная черта крутого менеджера продуктов. Есть много неплохих книг по эмпатии, эмоциональному интеллекту — это скилл, который тренируется и именно так зачастую можно понять, что ты ошибся, и найти варианты решения проблемы. Поэтому регулярно тренируйте свое «паучье чутье».

Полина Опарина, Product manager, Travelpayouts

Важно понять культуру компании и честно ответить себе на вопрос, насколько эта культура вам подходит. Вы можете это даже не формализовывать — это чувствуется интуитивно, просто на уровне ощущений, комфортно вам, или нет. Если вы любите все структурировать и раскладывать по полочкам, то вот на что надо будет обратить внимание:

  • Как люди общаются, высказывают идеи, реагируют на идеи коллег, принято ли перебивать друг друга или, наоборот, слушать. 
  • Кто в компании принимает решения, как ведут себя топ-менеджеры, дают ли они возможность менеджерам среднего звена проявлять себя. 
  • Принимаются ли решения в компании коллективно или они спускаются сверху.
  • Какие в компании скорости, как быстро решаются проблемы.

Наблюдайте за всеми этими аспектами и пытайтесь понять — это про вас или нет, потому что испытательный срок – это время, когда не только компания принимает решение, подходите ли вы ей, но и когда вы принимаете такое же решение. На собеседовании можно ошибиться, работодатель может рассказать о задачах гораздо интереснее, чем все обстоит на самом деле, или вы можете услышать то, что хотите — просто из-за сильного желания попасть именно в эту компанию.

Испытательный срок — лучшее время, чтобы во всем этом разобраться, потому что неправильный выбор работы для вас гораздо более дорогое решение, чем для работодателя. Работодатель потеряет какое-то количество денег, но в итоге наймет другого кандидата — и все будет хорошо. А вы можете потерять несколько лет, потому что просто постесняетесь во время испытательного срока признаться себе, что компания вам не подходит по культуре или задачам. Не так важна причина — важнее то, что вы остаетесь там, где вам некомфортно и нет возможности раскрыть свой потенциал.

Если вы видите, что ваши задачи не совпадают с тем, что вам обещали на собеседовании, не стоит это замачивать. Обязательно обсудите это с вашим руководителем. Если не обсудите, он посчитает, что все в порядке, вы довольны задачами, работаете, стараетесь произвести хорошее впечатление и пройти испытательный срок. У него даже мысли не возникнет, что вам что-то не нравится. Потом, когда вы через несколько лет скажете ему: «Знаешь, я был недоволен задачей, которую ты мне поставил на испытательном», — он очень удивится, потому что ожидал от вас фидбэка в моменте, а не через какое-то время.

make sense #6 — Об ошибках продуктового мышления c Алексеем Авдеем (Директор сайта sberbank.ru в Сбербанк)

Что делать с бесконечными совещаниями?

Евгений Бовшик, Product Owner в «Леруа Мерлен Восток»

Некоторые начинающие менеджеры продуктов воспринимают как бюрократию обязательные встречи, митинги, конференции, которые приняты в компании. Когда вы приходите в корпорацию, у вас уже по умолчанию на 30−40% расписан рабочий день. Если посмотреть недельный план, в нем будет достаточно много разных встреч: общекомандные, встречи всего департамента и еще ряд форматов, на которых вы должны присутствовать. На первых порах ценности в этом вы точно не чувствуете, особенно, если вы junior и у вас есть конкретная задача — научиться что-то делать хорошо и быстро. Такие «отвлекающие» коммуникации воспринимаются негативно.

Здесь можно дать только один совет — честно поговорить со своим руководителем или владельцем продукта, то есть с тем, кто долго работает в компании: «Я не вижу ценности в этих встречах». Это нормально и скорее говорит о том, что вы зрелый, разумный человек, четко понимаете свои цели и пытаетесь объединить их с целями компании. Возможно, ваш руководитель подскажет, какую пользу можно получить от каждого типа встреч.

Александр Кожевников, Director of Product Management, Xsolla

К совещаниям лучше готовиться — со временем вам тоже предстоит проводить их в большом количестве. В начале карьеры неплохо было бы не только участвовать в агенде, но и подмечать для себя крутые и не очень штуки из важных встреч.

Выводы

  1. От начинающего менеджера продуктов ждут понимание индустрии, креативность, настойчивость, трудолюбие и базовые hard skills. 
  2. Если на испытательный срок вам не поставили четкие цели, проявите инициативу и поговорите об этом с руководителем. Субъективное «ну, вроде норм работал» или «да как-то непонятно, что сделано» — невыгодный для сотрудника способ оценки.
  3. Придя в новую компанию, как можно быстрее определите всех стейкхолдеров и их ожидания — с этими людьми вам придется постоянно взаимодействовать, плюс они будут давать обратную связь вашему непосредственному руководителю. 
  4. Предлагать свои идеи — это хорошо, только надо исходить из презумпции ума и не считать всех вокруг глупыми. Вполне может быть, что такую идею уже тестировали.
  5. Учитесь слушать внимательно слушать — это одновременно простой и сложный навык.
  6. Определите неформального лидера команды и выстраивайте отношения с ним — если этот человек будет поддерживать ваши идеи или хотя бы не препятствовать им, все задачи будут выполняться гораздо быстрее и без лишних нервов. 
  7. Если вам что-то непонятно или вы чувствуете, что совершили ошибку — общайтесь с командой, руководителем и ментором. Не стесняйтесь разбирать острые или сложные вопросы — непроясненные ожидания работают, как бомба замедленного действия.

Все статьи гайда для начинающего менеджера продуктов