Абсолютно все продукты существуют в конкурентной среде. Каждый раз, когда к нам в продукт приходит новый клиент, — это значит, что он перешел от другого решения, которым раньше пользовался. Перетягивание клиентов с конкурирующих решений к нам — единственный механизм, лежащий в основе роста всех продуктов.
При создании и развитии продукта мы влияем на этот механизм — увеличиваем ценность для пользователей через функции, ищем преимущества, стараемся выиграть конкуренцию на рекламных аукционах. Ценность всегда относительна, а потому мы должны быть в курсе того, кто наши конкуренты и какую ценность они приносят пользователям по сравнению с нами. Если мы коммуницируем и приносим ценности больше — клиент наш. Поэтому важно всегда следить за конкурентной средой, за обновлениями конкурентов и регулярно их анализировать.
Особенно важно уделить больше внимания анализу конкурентов, когда мы создаем новый продукт или выходим на новый сегмент клиентов, потому что это напрямую влияет на то, каким должен быть продукт, чтобы его покупали, и на то, сможем ли мы вообще отстроиться от конкурентов и сделать продукт — или рынок занят.
Никита Булгаков, эксперт и преподаватель школы дизайна и технологий Bang Bang Education, продакт-лид в студии ProductHub, рассказал, как правильно изучать конкурентов, на что обращать внимание, какими инструментами пользоваться, как анализировать полученную информацию и применять ее в решениях о продукте.
Как спланировать исследование конкурентов
Существует много разных методов, фреймворков и подходов к анализу конкурентов. Но, как мне кажется, эти фреймворки — взгляд с разных сторон на один и тот же механизм принятия решения клиентов о выборе продукта среди конкурентов. Поэтому в ProductHub мы постарались определить этот механизм, исследовали его и собрали свой алгоритм анализа конкурентов, которым пользуемся при создании новых продуктов. Дальше расскажу подробнее про этот алгоритм применительно к созданию нового продукта с идеи.
Если клиент купил наш продукт, значит он отвалился от какого-то другого решения в пользу нашего, потому что увидел больше ценности. Значит наша цель — создавать в продукте больше ценности по сравнению с конкурентами.
Ценность — это формула, которая состоит из двух элементов: инвестиций и пользы. Инвестиции — это деньги, время, ментальные и физические ресурсы, которые клиенту нужно вложить в решение, чтобы его работа или работы (во фреймворке JTBD) были выполнены. Польза — полученный результат выполнения главной работы и сопутствующих работ клиента.
Это значит, что наш продукт должен решать работу клиента, предлагая больше пользы за меньшее количество инвестиций с его стороны. На мой взгляд, именно эта формула описывает все решения клиентов о выборе конкретного продукта среди других конкурирующих.
Например: мы хотим сделать сервис, который соединяет основателей стартапов и инвесторов, чтобы стартаперы могли находить инвесторов в свои проекты.
Мы провели исследование и узнали, что во время поиска инвестора стартаперу нужно:
- составить список инвесторов;
- приоритизировать список (выделить тех, для кого стартап более релевантен и находится в фокусе инвестирования);
- написать приоритетным инвесторам из списка;
- ждать ответ и тревожиться;
- в итоге либо получить несколько ответов, либо начать заново.
В таком случае инвестиции стартапера на решение работы «найти инвестора» большие — он тратит много времени на составление списка, силы на приоритизацию списка, потом ментальную энергию, пока ждет ответ.
Мы можем сказать стартаперу, что поиск инвестора при покупке подписки на наше решение станет легче:
- не нужно составлять список, у нас есть база инвесторов;
- не нужно самостоятельно приоритизировать список, а только заполнить информацию о стартапе, мы сами подберем наиболее релевантных инвесторов;
- нужно все еще самостоятельно написать инвесторам и тревожиться;
- но мы гарантируем бóльшую вероятность ответа.
Ценность этого решения выше, потому что необходимо меньше инвестиций со стороны стартапера — часть действий мы берем на себя. А пользы стартапер получит больше — у нас вероятность отклика выше: вместо 2–3 откликов получится 4–5. Но даже при такой же пользе в 2–3 отклика, как и с предыдущим решением, стартапер выбрал бы наш продукт, потому что нужно меньше инвестировать.
Соответственно, чтобы создать больше ценности относительно конкурентов, нам полезно знать, какую ценность конкуренты сейчас создают. А ценность можно разложить на вполне понятные параметры:
- сколько клиенту с конкурентом нужно проинвестировать денег, времени, физических и ментальных ресурсов;
- какой результат он получит от таких инвестиций.
Обычно эти параметры проявляются в функциях конкурента и его позиционировании. Еще полезно проанализировать нечестные преимущества конкурента — уникальные ресурсы, компетенции, еще что-то, что сложно скопировать и есть только у конкурента. А также сегменты, на которых конкурент сфокусирован, потому что для разных сегментов и разных потребностей ценность будет разной.
Как собирать информацию и структурировать
Ценность можно подсмотреть на сайтах конкурентов — зачастую они подробно рассказывают о функциях и пользе. Мы обычно подробно изучаем весь сайт каждого конкурента и выписываем в таблицу те функции и ценности, которые нашли в привязке к работам клиентов. Например, мы знаем, что у стартаперов есть работа «составить список инвесторов», но, изучив решения, понимаем, что с одним решением клиенту нужно только заполнить информацию о стартапе, а решение само составит релевантный список, с другим решением клиенту нужно вручную фильтровать список инвесторов, а третье решение вообще не умеет составлять такие списки.
Вот пример такой таблицы.
Дополнительно полезно позвонить колл-центру конкурента, представиться потенциальным клиентом и расспросить про продукт — чем он отличается от других, какие ключевые преимущества и функции есть у продукта, почему этот продукт будет полезен мне как клиенту, какие еще возможности есть. Можно задать дополнительные вопросы, которые появились к конкуренту в ходе анализа. Также почитать отзывы клиентов, чтобы точнее определить, что является ценным для них, а с чем есть сложности. Отзывы обычно можно найти в магазинах приложений (лучше смотреть только свежие, чтобы не учитывать те сложности, которые уже починили апдейтом), в сервисах народного рейтинга — «Отзовик», IRecommend.ru и других, в официальных группах конкурентов в VK/Facebook*, в других источниках через Google.
Позиционирование обычно сформулировано на обложке сайта конкурента. Например, ниже с обложки сервиса Hotjar мы можем понять, что они позиционируют себя как дополнение к стандартным сервисам аналитики, ключевая ценность которого состоит в более глубоком анализе поведения пользователей. Они предоставляют ответы на такие вопросы, как «почему пользователи себя так ведут?», «почему у меня такая статистика?», в этом им дополнительно помогает AI.
Нечестные преимущества можно найти на сайте и через колл-центр, в выступлениях сотрудников продукта. Также вы можете сами предположить это, опираясь на открытую информацию. Например, если конкурент является частью большого холдинга, — можно предположить, что у него есть доступ к ресурсам этого холдинга в виде каналов привлечения или уже доступной аудитории, крутым компетенциям, деньгам (могут быстрее развиваться и больше платить на аукционах за клиента), уникальным технологиям холдинга. Это может повлиять на нашу возможность конкурировать.
Сегменты обычно есть отдельным блоком на сайте в разделе «Для кого». Или читаются между строк в описании функций и преимуществ конкурента. Например, ниже мы можем предположить, что Crunchbase отдельно выделяет такие сегменты:
- людей, которые ищут карьерные возможности (find prospects);
- компании, которые ищут инвестиции (find investors);
- инвесторов (find investments opportunities);
- компании, которым нужен анализ рынка (market research), внутри которых могут быть разные подсегменты;
- стартаперов, которые находятся в начале создания бизнеса.
Или, к примеру, SberUnity явно подсвечивает сегменты.
Мы обычно пользуемся открытыми источниками, такими как сайт, регистрация в продукте конкурента, колл-центр конкурента, статьи, отчеты, сервисы статистики. Но это скорее вопрос этики. На мой взгляд, этично собирать «белую» информацию — ту, которая находится в открытых источниках. Выход в «серую» зону начинается с закрытых источников, которые обычно связаны с мошенничеством, — псевдособеседования сотрудника на работу, инсайдерские торговли и прочее.
Анализируя эти источники, удобно помещать информацию в Miro или гугл-таблицы. Собирая по каждому конкуренту функции или ценности в привязке к работам клиента, сегменты, на которых конкурент сфокусирован, позиционирование и преимущества. Вот пример таблицы.
Такую таблицу мы заполняем по топу ключевых конкурентов. Топ конкурентов определяем по количеству продаж и доле рынка или трафику на сайт. Это можно сделать через аналитические отчеты. Для устоявшихся рынков обычно есть цифры по топу конкурентов и доле рынка, которую они занимают. Если этой информации нет, то смотрим трафик на конкурентов в сервисах Similarweb, Semrush, Sensor Tower или data.ai. Например, ниже данные об общей посещаемости сайта SberUnity.
Помимо общей посещаемости, можно сравнивать конкурентов по количеству лидов, дошедших до регистрации (иногда страница регистрации находится по новой ссылке, посещаемость которой можно посмотреть).
Дальше, после того как мы собрали функции конкурента, полезно субъективно оценить, какие функции действительно приносят ценность и удобны клиентам, а какие нет. Оценить ценность мы можем по формуле ценности — чем меньше усилий клиенту нужно инвестировать и чем большую пользу он получит, тем ценнее функция.
Затем визуально раскрасить функции цветом, где, к примеру, зеленый — супер ценно и идеальный клиентский опыт, желтый — средняя ценность, красный — явно менее ценно, чем могло бы быть, то есть конкурент проседает в ценности. Эти оценки субъективны, но помогают примерно оценить конкурентов и найти возможности для нашего продукта.
Чтобы предположить, насколько хорошо конкурент выполняет работу или насколько меньше усилий клиенту нужно инвестировать в выполнение работы, мы обычно выбираем единую шкалу отсчета. Так проще, это помогает привести оценки каждого участника команды к более-менее единому знаменателю. Этой шкалой является «идеальный для клиента мир», где его работа выполняется нажатием одной кнопки или ему вообще не нужно эту работу выполнять. От этой точки отсчета оцениваем функцию конкурента. Например, в идеальном мире клиенту не нужно составлять список релевантных инвесторов вообще или максимум создать список нажатием одной кнопки на базе уже заполненной информации — кто из конкурентов ближе к этому идеальному миру, тот приносит больше ценности.
Это очень помогает наглядно увидеть, где конкурент создает идеальный опыт и нам будет сложно конкурировать. А где ценность конкурента проседает или мы можем сделать кратно лучше.
Важно дополнить, что по такому алгоритму мы анализируем не только прямых конкурентов — сервисы и продукты, но и непрямых конкурентов — другие решения, конкурирующие за выполнение работ клиента вместе с нами. Например, в кейсе с сервисом поиска инвестора мы анализировали не только похожие площадки и сервисы типа SberUnity, но и конкурента «найти инвестора самостоятельно» и «нанять специалиста по поиску инвесторов».
Мы пишем о менеджменте продуктов и развитии в телеграм-каналах ProductSense и Продуктовое мышление.
Как анализировать информацию и применять в решениях
После того как табличка собрана и раскрашена, мы детально ее анализируем и формулируем выводы — сначала по каждому конкуренту, потом общие по всем конкурентам.
Так как мы создаем продукт с нуля, следующим этапом исследования идут интервью с потенциальными целевыми сегментами. Чтобы подготовиться к таким интервью, мы выписываем в выводы анализа конкурентов, где в нашем продукте мы не сможем сделать опыт лучше (зеленые функции конкурентов) и конкурировать нет смысла, а где конкурент проседает в ценности и у нас есть шанс переманить себе клиентов.
Например, проанализировав сервисы для поиска инвестора, мы бы могли увидеть, что у большинства конкурентов большие базы инвесторов, поиск по базе с большим количеством фильтров, нет гарантии ответа. Значит количеством базы мы конкурировать не можем, а вот с поиском мы можем сделать опыт лучше, потому что для решения работы «сделать шорт-лист наиболее релевантных инвесторов» клиенту нужно инвестировать в то, чтобы разобраться с фильтрами в поиске, понять, какие значения нужно заполнить, заполнить фильтры, посмотреть поисковую выдачу, сделать новый поисковый запрос.
В нашем продукте мы бы могли заменить или дополнить фильтры услугой персонального подбора инвесторов под стартап — клиенту нужно проинвестировать в заполнение информации о стартапе при регистрации, а дальше мы сами будем формировать для него готовые подборки. Также ключевым преимуществом нашего сервиса может стать хоть небольшая, но гарантия ответа инвестора. И большую часть ресурсов мы бы инвестировали в прокачивание этой гарантии ответа. При условии, что в интервью у нас подтвердилась гипотеза о том, что у стартаперов болит низкая вероятность ответа инвесторов и им нужно пройти много итераций, чтобы получить хотя бы один ответ.
Такие выводы помогают лучше сфокусироваться в последующих интервью на том, что поможет нам отстроиться, — для каких работ клиентов мы сможем принести больше ценности, а за какие работы конкурировать нет смысла, потому что конкуренты создают идеальный клиентский опыт.
В итоге после такого анализа конкурентов мы формируем гипотезы отстройки и делаем больший фокус на те работы, за счет которых сможем отстроиться от конкурентов, чтобы наш продукт покупали. Как в последнем примере с сервисом поиска инвесторов — в интервью мы бы сделали больший фокус на гипотезу ценности в виде гарантии ответа инвестора и подробнее бы копнули в составление шорт-листа релевантных инвесторов и выбор того, кому отправить отклик.
* Принадлежит Meta, запрещенной организации.
