Как строить гипотезы и находить точки роста в условиях неопределенности

Как находить новые ниши и увеличивать прибыль в условиях неопределенности — рассказал директор акселератора ФРИИ Дмитрий Калаев на конференции StrategySense. Статья будет интересна руководителям, предпринимателям и стартаперам, которые тестируют и выводят на рынок новые продукты.

Как правило, у существующих компаний есть две ситуации, когда они занимаются поиском новых направлений в условиях неопределенности. Первая ситуация: компания стабильна на рынке. Характерный пример — «Яндекс». Компания охватывает более 50% рынка контекстной рекламы и не может расти быстрее, поскольку большая часть платежеспособных клиентов уже пришла к ним. Условно говоря, нельзя добавить к 140 миллионам россиян еще столько же.

Тогда приходится искать новые направления: такси, еда. Это происходит, когда бренд уже много зарабатывает, но ищет возможности, чтобы увеличить прибыль. Компания вступает в зону неопределенности, когда понимает, что делать со своим основным продуктом, но рискует, выпуская на рынок новые продукты для увеличения прибыли.

Еще одна ситуация: компания растет меньше, чем на 30% в год. Если она развивается медленно или вовсе не растет, то теряет долю рынка. Например, так происходит, когда в компании несколько продуктов: первый растет на 50%, а второй на 10%. Второй продукт тянет компанию назад, поэтому от него просто стоит избавиться.

На каждом этапе — своя стратегия

На разных этапах жизни компании работают разные стратегии. Всего можно выделить 5 этапов и соответствующие им стратегии: 

  • стартап «туман войны», поиск нового направления в условиях неопределенности;
  • рост — захват рынка;
  • зрелость — удержание доли рынка и максимизация прибыли;
  • возрождение «туман войны», поиск нового направления в условиях неопределенности;
  • спад — удержание доли рынка. 

Например, почему российская компания «ЭР-Телеком» не запускает новое направление? Потому что она находится на этапе роста, когда основная задача захватить как можно большую долю рынка. Если компания отвлечется на новое направление, ее потенциальный кусок рынка займет конкурент. Пока есть возможность расти в 2—5 раз за год, нужно направлять все ресурсы на этот рост. 

Рассмотрим другой пример — опыт компании «Яндекс». По основному продукту компания находится на этапе зрелости, то есть рост продукта не превышает рост рынка. В этой ситуации основная задача удержать долю рынка и одновременно максимизировать прибыль. 

На этапе роста оптимизацией костов не занимаются, поскольку нужно привлечь как можно больше клиентов на рынке. А на этапе зрелости уже можно оптимизировать косты и увеличивать объем денег с текущего бизнеса. Следующий этап — этап возрождения. На этом этапе компания напоминает стартап, когда начинает искать новые направления, в которых может себя применить. 

На этапе возрождения возникает много вариантов для роста: 

  1. Вывести новый продукт на старый рынок. То есть продать существующим клиентам что-то еще. 
  2. Вывести старый продукт на новый рынок. 
  3. Вывести новый продукт на новый рынок. Это самый рискованный вариант. 

Представим, что компания Naumen, которая делает продукты в сегменте B2B Enterprise и обслуживает топ-1000 клиентов в России, решает сделать консьюмерский сервис для студентов. Это новый продукт для нового рынка. Для него нет подходящей клиентской базы, нужных компетенций в области продаж и синергии с уже работающими продуктами. Поэтому на этапе возрождения нужно задать себе вопрос: «Что я точно делать не буду?». Ответ на него важен для разработки будущей стратегии. 

Как искать новые направления  

Поиск новых направлений должен начинаться с вопроса: «Почему сейчас? Что такого произошло на рынке, что сейчас стоит заниматься этим бизнесом?». Нужно исходить от видения рынка, а не от конкретных продуктов, которые сейчас на подъеме.

Возьмем для примера чат-ботов, которые сейчас востребованы. Так, видение рынка заключается в следующем: человеческие ресурсы обходятся дороже, их сложнее находить, удерживать, мотивировать. И когда кто-то предлагает вместо людей использовать чат-ботов, то он отталкивается не от проблемы, а от готового решения. Но чат-боты — не единственный выход из ситуации. 

В некоторых случаях помогает знание, что происходит с технологией. Например, почему сейчас востребованы голосовые роботы? Потому что примерно пять лет назад нейронные сети стали распознавать голос с результативностью 98%. То есть появилась технологическая возможность заменять людей. И это произошло на фоне потребности сокращать количество работников. Ключевая идея: вы должны видеть, что меняется в рынке, вне зависимости от того, какой продукт разрабатываете. 

Рассмотрим в качестве примера сегмент электронной коммерции. Уже сейчас аудиторию, которая смотрит матчи по кибергеймингу в Twitch, можно соотнести с аудиторией футбольных фанатов. Только бюджеты в кибергейминге на 1—2 порядка меньше. Это значит, что туда придут рекламодатели, а люди, играющие в Dota 2, начнут получать гонорары Роналду. Лет через 5 на этом рынке можно будет заработать. Это и есть видение, на основании которого нужно строить стратегические гипотезы. 

Как мы строим стратегические гипотезы 

Акселератор ФРИИ — это программа для развития бизнеса. Она помогает разобраться с ценностью продукта, систематизировать продажи и увеличить прибыль. Акселератор работает в двух направлениях: помогает компаниям расти и правильно инвестировать собственному фонду. Полтора года назад мы задумались о новых направлениях роста.

Наше видение рынка заключается в том, что возникающие каждый год технологии ведут к ускорению передела рынков. Малые и крупные компании пытаются воспользоваться этими открывающимися возможностями, создают новые бизнес-направления, что порождает несколько сегментов целевой аудитории для Акселератора ФРИИ. На этом основании мы строим стратегические гипотезы. 

Например, в России ежегодно открывается 10 тысяч компаний в сфере IT. У них есть определенная проблема, а у нас — решение и приблизительный средний чек по таким клиентам. Это первый сегмент. 

Второй сегмент — компании, которые хотят выходить на международные рынки. Для них мы также формулируем гипотезу о проблемах, решениях и среднем чеке. 

Третий сегмент — крупные IT-компании с выручкой более 1 миллиарда рублей, например «Яндекс», «СКБ Контур», «КОРУС Консалтинг», «B2B-Center» и так далее. Они ежегодно создают несколько новых продуктов, которые нужно выводить на рынок. 

Далее мы просчитываем каждый сегмент: сколько в нем клиентов, какую часть мы можем привлечь, какой будет средний чек и гипотетическая выручка. Важно учесть сложность проверки и ответить на вопрос «Как быстро мы сможем подтвердить, что эта выручка вообще существует?». 

Проще всего проверить гипотезу в отношении небольших IT-компаний, потому что они быстро принимают решения. Цикл жизни таких компаний от 2 до 12 месяцев. Как правило, если за это время не удается превратить стартап в растущий бизнес, то компания закрывается. Можно назвать это дедлайном, до наступления которого нужно решить проблему. 

Крупные компании, наоборот, могут спокойно вкладывать ресурсы в новые продукты в течение 3-5 лет, поскольку основной бизнес стабильно приносит прибыль. Как правило, решение в таких компаниях принимаются гораздо медленнее, чем в небольших стартапах. Так, с одной крупной компанией мы вели переговоры 2,5 года, а только потом они стали нашими клиентами. Часто из-за длительного согласования и неповоротливости крупных компаний проверка гипотез требует большего времени и ресурсов.

Как мы работаем с тактическими гипотезами 

Каждую стратегическую гипотезу мы, условно говоря, нарезаем на тактические гипотезы, чтобы проверка гипотезы занимала не кварталы и годы, а недели. Вот как это происходит. 

Возьмем первый сегмент, в котором десять тысяч небольших IT-компаний, найдем 50 первых целевых клиентов. Целевой клиент должен отвечать нескольким параметрам: 

  1. Быть стартапом.
  2. Знать, сколько времени есть у компании до того момента, как закончатся деньги. 
  3. Осознавать наличие проблемы. 
  4. Располагать ресурсами для решения проблемы (инвестиции, краудфандинг и так далее). 

Мы продали свои решения пяти из пятидесяти целевых клиентов. Нам было важно, чтобы каждый клиент получил результат, который мы обещали. В конечном итоге двум из пяти компаний мы посоветовали закрыться, чтобы перестать терять деньги, а трем помогли дойти до точки безубыточности. 

Всегда старайтесь понять, принес ли ваш продукт результат клиенту. Если результата нет, то и масштабировать нечего. Можно долго продавать продукт, используя харизму, но важно разобраться, что в итоге произошло в бизнесе клиента. Например, вы провели автоматизацию колл-центра, чтобы перенести часть задач на чат-ботов. Если после этого клиент не сократил количество сотрудников хоть на 10%, похоже, что продукт не принес нужного результата. 

Проверять тактические гипотезы нужно по определенной схеме. Первое правило: одна гипотеза на одну неделю. Это значит, что найти 50 первых клиентов нужно за 7 дней. Если это невозможно, либо гипотеза неверно сформулирована, либо команда медленно работает. Чтобы команда успевала в срок, она должна заниматься только одной гипотезой. Из этого тезиса вытекает второе правило: одна гипотеза на одну команду. 

Как искать новые ниши

Находить новые направления помогает видение рынка. Вы должны понимать, что в ближайшее время появится сегмент, на котором спрос будет расти со скоростью +100 миллионов долларов в год. Вероятно, это будет не российский рынок. На российском рынке сегментов с таким спросом немного. Это видение позволяет выдвинуть следующую гипотезу: если ваш продукт станет первым в поисковой выдаче, он имеет хорошие шансы быть купленным. 

Если сегмент, в который вы планируете зайти, не растет, вам предстоит сильная конкурентная борьба. Но когда рынок растет, не всегда нужно быть лучшим. Иногда достаточно всего лишь оказаться в нужном месте в нужное время. 

Здесь важна так называемая вера предпринимателя, так как на уровне стратегических гипотез происходит постоянная перезагрузка. Эту веру помогает поддерживать миссия.

Работа с командой

Помните, что устойчивый бизнес не любит, когда сотрудники ошибаются. Чаще всего после двух-трех ошибок последует увольнение. Но в стартапе все по-другому: если план не выполнен, возможно, он изначально был невыполним. В таком случае стоит не увольнять сотрудников, а смотреть, достаточно ли человек вкладывался в дело. Например, мы сравнительно часто даем инвестиции ребятам, которые провалили предыдущий стартап.

В условиях неопределенности топ-менеджеру или владельцу компании нужно правильно мотивировать сотрудников, которые работают с проверкой гипотез. Один из способов сделать их работу более эффективной — организовать свой инкубатор, как в компании Admitad или «МТС». Другой вариант окружить своих сотрудников другими командами, похожими по динамике, которые быстрее бегают и пытаются найти лайфхаки. 

Нет предпринимателя — нет бизнеса

Чтобы не потерять деньги, нужно придерживаться нескольких правил. Во-первых, не бойтесь закрывать медленно умирающий бизнес. Например, если вы два года готовите продукт к запуску, но все равно стыдитесь показывать его клиенту, значит либо вы не верите в собственное детище, либо у человека, отвечающего за продукт, не хватает предпринимательских качеств.

Во-вторых, не бойтесь закрыть неработающее направление. Допустим, выручка компании составляет 200 миллионов рублей в год. При этом уже 4 года компания развивает новое направление, которое приносит 10 миллионов рублей за последние 12 месяцев. Предположим, оно прибыльное и растет на 20—30%. Прежде чем это направление дорастет до выручки в 200—300 миллионов, вы закончите заниматься бизнесом и выйдете на пенсию. Стоит осознать, что вы тратите слишком много мозговых ресурсов компании на это направление. Даже если это направление приносит немного прибыли, его стоит закрыть или продать. Можно отдать проект бизнес-команде, которая им занимается, например, с постепенным выкупом за 2-3 года. Гораздо эффективнее будет переключить команду проекта и свои мыслительные ресурсы на более перспективные возможности.

В-третьих, начинайте с продаж, а не с производства. Пробуйте взять деньги с клиентов. Если получается, тогда есть смысл делать продукт. 

И самое главное: если нет предпринимателя, не начинайте бизнес. Обычно у CEO компании не хватает времени на развитие нового направления, а отдавать задачу случайному проджект-менеджеру бессмысленно. Иногда доходит до того, что новое направление поручают человеку, которого никто не взял в свою команду. Не обманывайте себя. Не начинайте работу над новым направлением без предпринимателя.

Выводы

  • Компании ищут новые направления в условиях неопределенности в двух случаях: когда уже заняли значительную долю рынка по основному направлению и когда темп роста замедлился. 
  • Каждому этапу жизненного цикла компании подходит своя стратегия: на этапе роста нужно захватывать рынок, на этапе зрелости — удерживать долю рынка и максимизировать прибыль. Для каждого этапа жизни бизнеса подходят разные руководители и разные команды.
  • Чтобы эффективно искать новые направления, нужно вырабатывать свое видение рынка и прогнозировать события до того, как они случились. 
  • Стратегические гипотезы нужно строить, опираясь на разные сегменты клиентов. 
  • Поскольку проверять стратегические гипотезы очень долго, нужно дробить их на тактические гипотезы и тестировать каждую в течение одной недели. 
  • Чтобы найти новую нишу, нужно увидеть неудовлетворенный спрос. 
  • Даже блестящая идея не сработает без предпринимателя. 

Благодарим за подготовку статьи редактора Елену Егину.