Как менеджеру продуктов выживать в корпорациях, до которых еще не добрались цифровизация и европейские ценности?

Как менеджеру продуктов выживать в корпорациях, до которых еще не добрались цифровизация и европейские ценности?

Я работаю менеджером продуктов в одной из крупнейших российских корпораций. В этой статье под словом «корпорация» я подразумеваю компании с тремя характеристиками:

  • Годовой оборот в сотни миллиардов рублей.
  • Штат не меньше 10 тысяч сотрудников. 
  • Незавершенная или даже не начавшаяся цифровая трансформация.

Примеры таких компаний: «Роснефть», «Лукойл», «Газпром», «Сургутнефтегаз», «Алроса», «Сибур», «Северсталь», КАМАЗ, «Газпромнефть». Хотя последние три прямо сейчас достаточно успешно проходят цифровую трансформацию и уровень культуры там уже совсем другой. Они очень быстро и динамично перестраиваются.

В отличие от них Amazon, «Леруа Мерлена», Apteka.ru, «Авито» — это примеры корпораций с уже обновленными структурой и стилем управления — не теми, которые обычно вспоминают, услышав слово «корпорация». Тот же «Леруа Мерлен» — одна из лучших компаний с точки зрения отношения к сотрудникам. Да, это корпорация, но в ней работают так называемые европейские ценности. Правда, есть и обратная сторона такого подхода: совещания в стиле сценки «Прибить или приклеить» из Comedy Club. Очень долгие процедуры согласований, двадцать пять человек на встрече и так далее.

Однако даже в «нецифровых» корпорациях у топ-менеджмента и высокого руководства есть желание меняться. Все понимают: нефть и газ когда-нибудь кончатся, а «цифра» более маржинальна. Отдельный продукт без привязки к платформе или экосистеме в будущем вряд ли позволит корпорации оставаться на плаву. Хотя в разных компаниях эти изменения протекают по-разному. Лично я доволен своим местом работы — здесь гораздо комфортнее, чем в той же «Роснефти», из которой сбежали многие мои знакомые. Там просто никому ничего не нужно — в таких условиях работать очень трудно. 

Мы пишем о менеджменте продуктов и развитии в телеграм-каналах make sense и Продуктовое мышление.

Общение со стейкхолдерами и клановость

Это ключевое направление для менеджера продуктов в корпорациях. Стейкхолдеров здесь очень много и каждый имеет достаточно серьезное влияние на решения. При этом если ты делаешь что-то хорошо и пытаешься идти от клиента, то скорее всего, тебя будут поддерживать и дадут возможность реализовать свои идеи.

Однако надо учитывать важный момент: у больших руководителей всегда будет желание протестировать свои идеи или попросить вас выполнить их требования. Это не плохо и не хорошо — просто ограничение системы, которое необходимо принять. 

Хотя и в таких ситуациях можно применять продуктовые методики. Например, высокопоставленный руководитель сказал вам сделать какую-то фичу, разработка которой обойдется в миллион рублей. Вы можете быстро провести серию интервью с потенциальной аудиторией этой фичи и отчитаться: пока она не находит отклика у ЦА. А после этого предложить альтернативу: «Давайте попробуем вместо целой фичи поставить небольшую форму заказа и просто проверим, будут ее заполнять или нет. Стоить это будет 20 000 рублей. Если с нее придут какие-то заказы — отработаем их в ручном режиме. Так мы проверим гипотезу». Чаще всего с таким предложением высокое начальство соглашается.

В корпорации вас могут «съесть» в любой момент. А значит, жизненно необходимо выстраивать свою коалицию — круг людей, которые доверяют тебе, с которыми ты работаешь. Иначе кто-нибудь постоянно будет следить за вами, записывать ваши ошибки, ждать, когда же вы оступитесь. В таких условиях долго выживать не получится — даже сотрудников с коалициями могут съесть, что уж говорить о «волках-одиночках». Здесь работает только команда, взаимодействие. И это тоже просто факт — не хорошо и не плохо. 

Из-за этого в корпорациях сильная текучка — например, за полтора года у вас может смениться три-четыре руководителя. Поэтому нужно уметь филигранно работать с командой и налаживать связи, выстраивать коммуникацию, формировать свой круг общения. Я уже продержался почти два года — и по меркам менеджеров продуктов я уже самый старый и опытный сотрудник: руковожу проектным офисом, отвечаю за PnL. 

То есть даже если у вас будут в порядке продуктовые показатели и работать вы будете хорошо, без качественных коммуникаций и своего круга общения вы, скорее всего, не продержитесь долго. Зато даже с относительно посредственными KPI и хорошей коммуникативной стратегией вы будете чувствовать себя вполне неплохо. Так что работа со стейкхолдерами  — ключевое направление для корпораций.

Мягкий характер и твердое «нет»

В корпорациях практически невозможно работать, если у тебя мягкий характер и ты не можешь сказать «нет». И хотя это относится к любому менеджеру продуктов, в корпорациях излишняя мягкость особенно губительна. Сказать «нет» — но сделать это аккуратно и не обидев людей — тоже одно из ключевых качеств менеджера продуктов в суровом энтерпрайзе. Очень помогает тонкая дипломатия — как в случае с проверкой гипотезы начальника, который я рассказывал выше. 

Например, у меня сейчас над продуктом работает несколько департаментов и огромная команда. А значит, много заинтересованных сторон с разными, иногда не совпадающими интересами — и надо постоянно поддерживать баланс между их требованиями и желаниями. 

Как вы информируете стейкхолдеров о прогрессе по проектам, релизам и роадмапу?

Люди, которые пытаются присвоить ваш успех

Как только вы покажете хороший результат, появится 100500 людей, которые захотят «присосаться» к вашему успеху. Так это работает в корпорациях. И необходимо с самого начала понимать это и принимать как факт, чтобы правильно выстраивать отношения. Иначе вам могут вставлять палки в колеса. Понимая, что появятся такие «прилипалы», надо как-то объединить их вокруг общей цели и как-то экологично использовать в своих интересах — все равно ведь в конце они будут присваивать частичку вашего успеха. Рассматривайте их как некий ресурс — аккуратно, по-дружески попросите помочь вам в проекте какими-то несложными действиями, понемногу вовлекайте в проект. И зная, что ваш проект для них будет выгоден и они смогут засветиться перед руководством, они, как правило, с готовностью помогают. Чтобы в итоге сказать: «А ведь это я делал!»

Громкое имя, которое открывает двери

Когда ты работаешь в корпорации, приходишь в какую-то компанию и говоришь: «Я из такой-то корпорации», — то тебе откроются многие двери. Войти к топам компаний гораздо проще, чем если ты из ООО «Ромашка». Плюс ты можешь попросить какого-нибудь большого руководителя подписать письмо — и такие письма тоже неплохо работают. 

Огромный штат

Минус корпорации — огромный штат. Поясню на примере. Однажды я предлагал директору очень крупной компании продукт по автоматизации. А он ответил, что внедрение нашего продукта означает, что завтра ему придется уволить тысячу человек. А значит, послезавтра все СМИ напишут, что Иванов Иван Иванович оставил без средств к существованию детей, женщин и бабушек, наплевав на то, что их кормильцам нужна зарплата. То есть корпорации не могут просто так взять и внедрить программы оптимизации, повышения эффективности труда — им придется думать, куда пристроить всех людей, которых эти нововведения сделают ненужными.

Микрокурс «Процессы в команде и стейкхолдеры» — Илона Ноженко

Корпорация и стартап

Работа в стартапе — это совсем другой набор качеств. Вы действуете в условиях, когда все надо делать быстро, каждый день могут закончиться деньги и вы всё время существуете в режиме этого давления. По большому счету, нет даже минимального права на ошибку. А в корпорации есть нормальная финансовая поддержка — и такие условия очень привлекают. Хотя при этом есть и сильное давление со стороны коллег — потому что все стараются найти себе место под солнцем, занять позицию поинтереснее. Я для себя решил, что в стартап больше не пойду — устал от постоянного стресса и невозможности нормально проверять гипотезы: тратить хотя бы 100 000 рублей на то, что в перспективе может принести несколько десятков миллионов.

От редакции sense23.com: Автор захотел остаться неизвестным, чтобы избежать долгого процесса согласований с пиар-службой. 

Photo by MIKHAIL VASILYEV on Unsplash