Чтобы держать стейкхолдеров в курсе дел, мы проводим различные встречи. Но их состав, продолжительность и частота зависят от количества и типа проектов. Если не отчитываться и не согласовывать важные этапы проекта со стейкхолдерами, есть опасность, что релиз будет не таким, каким они себе его представляли, команда неправильно поймет ценность, которая должна быть в релизе или вскроются какие-то ограничения. В такой ситуации релиз могут не принять — в итоге его придется откатить или переделывать ASAP. Мало того, что получится неприятный разговор со стейкхолдерами, так еще и команда разработки станет задавать вопросы, на которые нет убедительного ответа: почему опять переделываем в авральном режиме, почему нельзя было учесть эти нюансы сразу и т.п.
Крупные проекты
Если идет проект, который значимо меняет интерфейс, путь пользователя, ценность, то встречаться можем несколько раз в неделю на активной стадии проектирования.
Проводим как минимум три встречи:
- Обсуждаем, утрясаем, согласовываем бизнес-требования.
- Смотрим прототипы и макеты до старта разработки.
- Проводим финальное демо перед релизом.
Состав первых двух встреч: продакт, UX (по необходимости, но стараюсь звать и привлекать к таким встречам), стейкхолдеры. В eLama достаточно большая команда, но структура построена прозрачная и всегда понятно, кто и за что отвечает, к кому обращаться.
Цель первых двух встреч: согласовать, как именно произойдет доставка ценности, какой путь пользователя будет, визуальные изменения, процессы. Я рекомендую на этапе проработки бизнес-требований максимально подробно обсудить даже очевидные вопросы, четко проговорить и зафиксировать ограничения релиза и шагов доработки (иначе это превратится в вечную доработку), проанализировать и обсудить путь пользователя, понять, будут ли изменения во внутренних процессах, готовы ли мы к этим изменениям.
Когда мы смотрим финальные макеты, я обычно делю обратную связь на 3 типа: блокер, рекомендация и «мне так кажется» (вкусовщина).
Временные затраты: 1 — 1,5 часа.
Мы пишем о менеджменте продуктов и развитии в телеграм-каналах make sense и Продуктовое мышление.
Состав третьей встречи: продакт-менеждер, стейкхолдеры.
Цель третьей встречи: синхронизация финального решения, сроков и плана релиза, подтверждение готовности всех задействованных структур после релиза (готовы рассылки, скрипты, рекламные материалы, саппорт прошел обучение и прочее).
Временные затраты: 30 минут — 1 час.
На всех трех встречах используем (по готовности) три инструмента:
- Confluence: описание бизнес-требований, фиксация границ релиза.
- Miro: flow пользователя, процесса.
- Figma: макеты и прототипы.
На первой встрече чаще всего уточняем детали и обсуждаем вопросы вроде «а что, если»: дополняем требования, пути пользователя и описываем, что и на каком этапе релиза делаем. На второй и третьей — дорабатываем макеты по блокирующей обратной связи и фиксим проблемы: тут не хватает информации, тут путь пользователя не тот, клиенты привыкли делать по-другому и т.д.
Небольшие изменения в продукте
Если изменения небольшие, то встречи становятся слишком формальными, поэтому мы просто описываем подробности в имейле или сообщении в общем чате в Slack. В зависимости от объема изменений я трачу на описание от 10 до 40 минут. Еще небольшие изменения мы можем обсуждать на регулярных командных встречах.
Синхронизация роадмапов и встречи по ключевым зонам
Есть регулярные встречи, на которых мы синхронизируем роадмапы.
Состав: продакт, стейкхолдеры. Самая продуктивная встреча — та, на которой не больше трех-четырех человек, четыре участника — это максимум. Если больше, начинаем расплываться. Я предпочитаю звать только тех, кто способен повлиять на релиз, готовые макеты, изменить требования. Если мне надо показать наработки и согласовать артефакты с большим количеством стейкхолдеров, я провожу 2 или 3 встречи по 30 минут — выходит гораздо эффективнее, чем одна встреча на полтора часа.
Кроме того, я собираю встречи по ключевым зонам. Например, есть команды, которые отвечают за разные рынки. Проекты таких команд слабо пересекаются или находятся на разных этапах, поэтому нет смысла их объединять. В качестве менеджера продуктов я работаю с двумя рынками — у каждого из них есть свой основной стейкхолдер и команда. Наш продукт на этих рынках — разной степени зрелости, поэтому я провожу две регулярных встречи. На них я расказываю, как мы движемся по роадмапу в целом, где и какие проблемы и риски могут возникнуть, а коллеги делятся, что у них сейчас в работе, как это может повлиять на наш роадмап, есть ли новая обратная связь по уже завершенным проектам.
Цель: синхронизироваться по статусу проектов и задач:
- от менеджера продуктов — посмотреть обновления в макетах и прототипах на ближайшие проекты и изменения;
- от стейкхолдеров — статус по ранее запущенным проектам, актуальным запросам от пользователей и планам.
Временные затраты: два часа. Это две встречи по направлениям, в пятницу и в понедельник.
В среднем я провожу по 3 встречи со стейкхолдерами в неделю, они занимают примерно 10% рабочего времени.
