Управление клиентским опытом (CX — Customer Experience) состоит из нескольких частей:
- Понимание клиентов и их проблем. Внутри этого блока можно выделить два подпункта.
- Понимание, что нужно клиенту, что у него болит прямо сейчас, какие его потребности наш сервис еще не закрывает. Для этого, во-первых, должны быть отлаженные процессы сбора обратной связи — что клиенты готовы сами рассказать об опыте взаимодействия с нашей компанией. Например, сбор отзывов, работа с претензиями (если есть отдел поддержки, в который клиенты пишут). А во-вторых, процессы, которые позволяют понять, где именно скрыта проблема, и изменить это: регулярные встречи или созвоны с разбором обратной связи.
- Развитые процессы исследования пользователей. Сюда включаются исследовательские отделы — например, Customer Experience Research, User Experience Research. также помогают маркетинговые исследования — то есть все активности, в которых мы целенаправленно изучаем клиентский опыт в конкретных сценариях и которые дают нам данные.
Мы пишем о менеджменте продуктов и развитии в телеграм-каналах make sense и Продуктовое мышление.
- Практическая работа с проблемами и создание нового хорошего клиентского опыта.
- Сначала на основе данных исследований стоит составить CJM, визуализировать путь клиента и все найденные на предыдущих этапах проблемы. Такая визуализация позволяет увидеть проблему в сценарии и придумать варианты ее решения.
- После этого мы создаем новый клиентский опыт внутри старого сервиса или новые сервисы, которые нужны нашим клиентам.
- Измерение. Мало собирать обратную связь и проектировать улучшенные решения — мы должны понимать, как измерить клиентское счастье, чтобы отследить результаты улучшений. Это могут быть анкеты NPS или CSI и т.п. (подробнее — в нашей статье о метриках счастья) Чтобы внедрить их, необходимо изучить свой сервис и все точки контакта с пользователем, понять, где важно собирать эти метрики, где они уже собираются: это может быть как один общий NPS, так и, например, этап возврата товара, когда клиент оценивает удобство конкретного шага, или приезд курьера, когда оценивается контакт с сотрудником доставки. Такими метриками клиентского опыта можно провесить весь продукт и наблюдать в динамике, как те или иные изменения сервиса влияют на удовлетворенность клиентов.
- Настройка процессов. Может показаться, что первых трех пунктов достаточно — вроде бы все понятно, мы сделали новое решение и оценили эффект. Но на самом деле, чтобы все это хорошо работало, надо выстроить подходящие процессы. Ведь если мы просто назначим кого-то ответственным за клиентский опыт, а он находит проблемы, создает новый сценарий взаимодействия и предлагает внести изменения в продукт, то без рычага управления у такого сотрудника ничего не получится. Поэтому надо создать такие условия, в которых хороший клиентский опыт станет целью всего продукта и всей компании, а изменения будут внедряться. Необходимо продумать, как задачи по улучшению клиентского опыта могут попасть в бэклог, если мы формируем его, например, «от выручки», как дать шанс быть внедренными идеям по улучшению клиентского опыта. И тут есть два варианта: либо это будет целью всего продукта, либо у нас проработаны инструменты оценки ценностей от нововведений в области CX.Иначе много хороших идей просто зарубается.
- Развитие культуры клиентоцентричности в компании. Когда у нас есть разные активности, благодаря которым каждый сотрудник компании научится понимать клиентов, их потребности и проникнется важностью построения хорошего сервиса. Это могут быть и встречи, на которых CX-специалисты рассказывают о клиентах, и практическая работа в поддержке или у кассы — все, что позволяет людям прочувствовать и понять клиентов, пообщаться с ними.
Основные ошибки в изменении CX
- Компания подходит к изменениям счастья клиентов без данных. Многие просто организовывают мозговой штурм и фантазируют, что нужно клиентам. При этом еще не собраны данные от клиентов или из обратной связи, не проводили никакие исследования. В итоге мы можем придумать классное решение, а можем исправить, что проблемой не является.
- Нанимается один UX или CX-специалист, а компания считает, что теперь проблема с клиентским опытом решена. В итоге сотрудник приходит с идеями по улучшению клиентского опыта, а ему говорят, что фокусы другие и его задача — 588-я в бэклоге. То есть у сотрудника нет никакого влияния на команду и никаких реальных шансов исправить клиентский опыт.
- Похожая ситуация, когда одному отделу или сотруднику ставят в цели пользовательское счастье, а у всех остальных в приоритете остается скорость выкатки решений в продакшен.
- Недостоверные данные. Здорово, когда сотрудники сами проходят весь клиентский путь — но если они думают. что теперь знают все боли и проблемы клиентов, то это заблуждение. Так и правда можно найти некоторые проблемы, однако мир большой и люди в нем разные — поэтому наш опыт исследований не должен ограничиваться друзьями и родственниками. Данные должны быть более полными и валидными, хотя сама по себе попытка задать вопросы о клиентском опыте ближнему кругу и самому себе — уже благоприятна, просто стоит помнить об ограничениях метода.
На кого подписаться, чтобы следить за CX
- Станислав Хрусталев
- Михаил Руденко из «Бюро сервисного дизайна»
- UX Horn — канал Михаила Хананашвили
