Как маркетплейсу перейти с подписочной модели на внутреннюю рекламную систему

Никита Артемчук, директор по продукту EVO.company, рассказал, как сменить стратегию монетизации маркетплейса, чтобы не зависеть от платной подписки и продавцов. Статья будет полезна предпринимателям и менеджерам, которые хотят улучшать продукт и повышать качество сервиса. 

EVO.company — это зонтичный бренд или группа проектов. Мы присутствуем в нескольких странах СНГ, но больше всего заметны в Украине. Здесь почти все, что касается E-commerce, — это мы. В Украине у нас есть финтех-платформы, пять миллионов маркетплейсов, сервис электронного документооборота, закупочные сервисы: госзакупки, коммерческие закупки и так далее. В остальных странах у нас в основном только маркетплейсы — потребительских товаров или услуг. 

Что такое платформа

В платформах ценность достигается за счет сетевого эффекта. Это выглядит так: одна группа пользователей генерирует ценность для другой — и наоборот. Например, в сервисе заказа такси пассажиры получают пользу, когда водителей много: пассажирам не надо долго ждать машину. А когда много пассажиров, водители больше зарабатывают. 

Одна из самых знаменитых платформ мира — Alibaba. Их главный стратег Мин Цзэн в своей чудной красной книжечке «Alibaba и умный бизнес будущего» рассказывает, что в рамках платформы есть три сущности:

1. Точки. Базовые единицы внутри платформы. В примере с сервисом такси это таксист со своей машиной. Он может работать и самостоятельно, но благодаря платформе и сетевому эффекту зарабатывает намного больше. 
2. Линии. Они либо создают инфраструктуру, либо используют готовую, чтобы связать между собой разные точки или платформы. Например, это может быть финтех-сервис, скидочный сервис, парк автомобилей и так далее. Благодаря линиям достигается раскачка сетевого эффекта. 
3. Плоскости. Это сами платформы, места, где встречаются линии и точки. В примере с таксистами плоскость — это Uber. 

Я расскажу о маркетплейсах. Маркетплейс — это такая платформа, где с одной стороны продавцы со своими товарами, а с другой — пользователи, которые выбирают, покупают, оставляют отзывы. В случае с маркетплейсом не совсем понятно, где курица, а где яйцо: это покупатели привлекают хороших продавцов с годным контентом или продавцы с помощью классного контента приводят больше покупателей? Возвращаясь к такси: мы выбираем условный Uber, потому что там классные водители или там классные водители, потому что им пользуется много людей?

Мы пишем о менеджменте продуктов и развитии в телеграм-каналах make sense и Продуктовое мышление.

Три боли платной подписки

При запуске платформы мы сразу решили: для нас первоначальны продавцы. Привлекали мы их довольно банальным способом: просто не брали денег. Мы говорили: «Размести у нас товары. Все будет хорошо — ты получишь дополнительный канал продаж. Все будет окей». А когда мы до какой-то степени наполнили маркетплейс, то решили монетизировать его и перевели продавцов на платную подписку. 

По сути мы брали ежегодную абонплату с продавцов — и сейчас еще берем, есть такой грешок — за доступ ко всем сервисам нашего маркетплейса. Но в какой-то момент платная подписка и  дополнительные сервисы вроде контекстной рекламы заняли 97% в структуре наших доходов. 

Вроде как это хорошо — мы начали зарабатывать деньги. Но есть нюанс: в платной подписке нашлись три большие боли. 

1. Линейный рост. Чем больше продавцов, тем больше у нас денег. Чтобы привлекать новых продавцов, нужно масштабировать свой отдел продаж, нанимать новых людей. 
2. Масштабирование свой команды. Операционно это очень сложная штука. Чем больше ты поддерживаешь и привлекаешь внешних продавцов, тем больше возрастает нагрузка на инфраструктуру — и не только с точки зрения технологий. Приходится создавать и наращивать новые отделы и офисы — продажи, саппорт и т.д.
3. Зависимость от продавцов. Мы не можем позволить себе быть слишком дерзкими и вести себя так, как будто мы «засейвились» — ведь если часть продавцов уйдет, то это здорово урежет наши доходы.

Юнит-экономика ваших клиентов: зачем считать и как она влияет на цену продукта

Мы решили как-то все это поменять — а как вы знаете, любое хорошее решение начинается с сегментации. У нас получилось четыре больших группы.

1. D-сегмент, non-profitable. Продавцы, которые практически не получали ценности от размещения на маркетплейсе. По сути, им мы продавали воздух, а они даже не окупали стоимость подписки. 
2. C-сегмент, on red line. Продавцы, которые плюс-минус окупали подписку.
3. B-сегмент, profitable. Продавцы, которые неплохо зарабатывали на платформе. 
4. A-сегмент, 0,04% take rate. Продавцы, которые получали от платформы очень много, а платили всего лишь 0,04% take rate при нормальных 6–8%. Они «не доплачивали» примерно в 200 раз и были супернедомонетизированы.

Как мы пытались менять стратегию монетизации 

Сначала расскажу про фейлы, чтобы были не только разговоры про «успешный успех». Мы не сразу отказались от платной подписки, сначала пробовали домонетизировать продавцов. Исходили из простого принципа: если ты хочешь получить дополнительные деньги с тех, у кого много денег, создавай им дополнительные сервисы. Мы создали такие сервисы, потратили на разработку кучу денег, пытались продавать пакеты в стиле «Rich Bitch» — и все это даже как-то работало.

Для продавцов из D-сегмента мы вводили не годовую, а трехмесячную подписку, давали кредиты на подписку, одномесячную подписку — получили абсолютный финансовый хаос. Мы вообще не понимали, сколько денег получим в следующий доходный период, кто из продавцов удержится, кто не удержится, — в общем, ничего не могли прогнозировать. 

Почему необходимо было менять монетизацию

Можно было бы и дальше играться с пакетами услуг, но мы работаем в динамической среде, поэтому в определенный момент ситуация поменялась — и тут есть три момента.

Проблемы с органическим трафиком. У нас он составлял более 50%. И если бы поисковые системы что-то поменяли в своих алгоритмах, мы бы перестали получать трафик и генерировать ценность для продавцов. 

Рост мобильного трафика. Сейчас в мире он уже занимает больше 50% (по данным Statcounter и Statista). Раньше люди в интернете покупали так: заходили в поисковую систему, вбивали «купить синее платье», попадали на какую-то страницу и покупали. Качество товара и сервиса были вторым вопросом. 

На мобильных устройствах это работает по-другому. Пользователь несколько раз совершает покупку, потом ему регулярно начинает попадаться какой-то сервис. Если этот сервис устраивает пользователя, он устанавливает мобильное приложение и уже целенаправленно заходит в него. Получается, что сервисы, которые получают клиентов за счет органического трафика, теряют пользователей. И нам тоже нужно было, чтобы потенциальные покупатели устанавливали мобильное приложение нашего маркетплейса — иначе через 3–5 лет мы могли бы исчезнуть. 

Замедлился рост пользователей интернета. Если еще 5–7 лет назад мы купались в трафике, сейчас это уже не так. Есть жестко ограниченный и уже не увеличивающийся «пирог», который мы делим с конкурентами.

Все это вынудило менять стратегию монетизации и переориентироваться с привлечения продавцов на удержание покупателей. Если покупателей станет меньше, то и продавцы начнут уходить, а сетевой эффект разрушится. 

Пользователи возвращаются на одну и ту же платформу, чтобы получить ожидаемый клиентский опыт. При этом речь идет не о каком-то суперсервисе, а просто о хорошем сервисе — с актуальными ценами, ассортиментом, адекватными продавцами. Это было далеко не у всех продавцов, поэтому часть из них надо было ограничить, часть — обучить, а с кем-то вообще больше не сотрудничать. 

Но вводить ограничения при нашей модели монетизации — все равно что стрелять себе в ногу, мы бы просто потеряли деньги. Чтобы доход напрямую не зависел от продавцов, нужно было изменить саму стратегию монетизации, а чтобы поменять систему монетизации, надо было поменять продукт. 

Как мы меняли внутреннюю систему рекламы 

У нас была внутренняя рекламная система, и она не пользовалась популярностью. С ее помощью продавцы могли промоутировать карточки своих товаров, поднимать их в поисковой выдачи внутри маркетплейса. Конечно, у нас был своеобразный «отбойник»: наш доход обязательно должен расти.

В первой итерации мы ввели оплату за результат: продавцы начали платить за клик, то есть за конкретный понятный результат. Такое изменение дало семикратный прирост — поступления от внутренней рекламной системы в общей структуре доходов выросли с 3% до 21%. 

На второй итерации мы добавили в рекламу аукционную модель: продавцы перебивали друг друга более высокими ставками, чтобы оказаться ближе к началу поисковой выдачи. Это увеличило доход от рекламной системы еще в 2 раза. 

На третьей итерации, мы уже привлекли новых продавцов, которые не хотели пользоваться рекламным сервисом. Поэтому мы добавили отмену минимальной ставки и баланс рынка. Сначала ставки обвалились, а потом выросли — рынок сам отбалансировал себя и в систему пришло больше игроков. Это снова увеличило доход от рекламной системы — еще в 1,5 раза. 

Что почитать по платформенной модели бизнеса и бизнес-экосистемам? — рекомендации Алексея Журбы

Как мы экспериментировали с сегментами продавцов

Сейчас мы вводим оплату за результат — то есть за сделки. Для этого нам понадобилось пойти в логистику, финансы и так далее. Смотрели видео, где пассажиры спрашивают у бортпроводницы, почему нужно выключать телефоны в самолете, а она отвечает, что никто не знает, как как огромная железная штука парит в воздухе, поэтому лучше не рисковать? У нас было примерно так же: мы не понимали, какие продавцы или товары создают привлекательность площадки для покупателей. Мы все, конечно, делаем вид, что понимаем, но на самом деле до конца этого никто не понимает.

Поэтому надо было экспериментировать с продавцами осторожно, посегментно. И выбирая какой-то сегмент продавцов, на который мы в моменте хотим повлиять, мы оценивали его по нескольким параметрам.

1. Какой процент компаний от общего количества продавцов маркетплейса занимает выбранный сегмент.
2. На какой процент от этого сегмента мы хотим повлиять. Если это 70%, то на него лучше сильно не давить. Если 3% — можно с ним экспериментировать (при условии, что он не генерирует значимый процент дохода). 
3. Какой процент в структуре доходов занимает сегмент, окупается он или нет — возможно, мы работаем себе в минус, занимаясь этими продавцами.
4. Каков процент удержания — продолжают ли продавцы работать с нами через определенное время или как в анекдоте про мотоциклистов — каждую весну новые и нам можно не заморачиваться.
5. Какой процент товаров эти продавцы совокупно вносят в каталог. И если из-за эксперимента они уйдут вместе со своим товарами, то не обвалится ли от этого весь каталог.

Мы делали разные точечные акции с платным предложением для какой-то группы пользователей. Одна из любимых — новогодний пакет. Каждый Новый год мы запускаем скидки. Как правило, товары по скидке стоят немного дешевле, чем в обычное время — зато с помощью таких акций можно относительно безболезненно тестировать разные ограничения. Если акция не работает, мы просто ничего не делаем. Если работает, мы постепенно начинаем внедрять через нее какие-то изменения в маркетплейс.

В итоге у нас изменилась структура дохода. Теперь 70% нашего дохода занимает внутренняя система рекламы и 30% — платная подписка и разные допуслуги.

Преимущества новой модели монетизации   

Сейчас мы можем быть более смелыми и выбирать, с кем работать, а с кем нет, отказываться от каких-то сегментов продавцов. Еще мы ввели сертификацию — когда продавец выполняет все необходимые условия, он получает сертификат, а мы ручаемся за него перед покупателями. А если продавец наши условия не выполняет, то его товары ранжируются хуже, мы меньше в него верим и не гарантируем покупателю, что с ним все хорошо. Теперь мы можем выкидывать продавцов из каталога тысячами и особо не беспокоиться, вернутся они или нет — благодаря новой системе монетизации.

Меняя систему монетизации, мы получили много инсайтов. Например, узнали, что это не работает или работает совсем по-другому с оптовиками и услугами. Еще оказалось, что в нашем маркетплейсе довольно значима категория В2В-продавцов: ребята торгуют тракторами, складами или абсорбционными спектрофотометрами — чем-то таким, что не положишь в корзину.  

make sense #20 – Об особенностях маркетплейсов, монетизации продуктов и менторстве с Денисом Кутергиным

Что мы хотим сделать в будущем

Недавно я общался с ребятами из «Яндекса», и у всех одни и те же проблемы: если мы продаем не свой товар, то мы не можем знать до конца, состоялась ли сделка. А если нет этого понимания, то необходимо его обрести — иначе мы будем продавать своим клиентам воздух. В будущем мы собираемся больше контролировать сделки — за счет связки с финансовыми сервисами и логистикой. Но чтобы их контролировать, нужно наладить три процесса:

1. Связка с оплатой. Надо понимать, заплатил ли покупатель продавцу. 
2. Связка с логистами. Чтобы они могли документально подтвердить, забрали товар или нет. 
3. Автоматизация. Чтобы продавцы привязывали свои банковские карточки через мобильное приложение, а мы проводили сегментированные автоматические списания средств.

Изменение платформ и системы монетизации — это щепетильный и достаточно инертный процесс. Он не может быть быстрым и безболезненным, потому что речь идет о трансформации большой системы. Нужно все делать пошагово, следить за продуктовыми и бизнес-показателями, тогда все будет хорошо. 

Выводы

1. Платформа работает за счет сетевого эффекта: одна группа пользователей создает ценность для другой и наоборот. 
2. В подписочной модели есть 3 боли: линейный рост, сложность масштабирования и зависимость от продавцов. 
3. Мобильный трафик устроен не так, как органический: если пользователям нравится сервис, они просто устанавливают себе приложение и дальше целенаправленно заходят в него. 
4. Чтобы поменять модель монетизации, нужно изменить и сам продукт. Мы развивали рекламную систему внутри платформы. В результате она стала приносить 70% дохода, а платные подписки и дополнительные сервисы — 30%. 
5. Модель монетизации, которая зависит от внутренней рекламной системы, позволяет убрать прямую зависимость от продавцов и генерировать больше ценности для клиентов. 

Благодарим за подготовку статьи редактора Елену Егину.