Как менеджеры продуктов приоритизируют бэклог в реальной жизни

В обзорных статьях по методам приоритизации все красиво и просто: вот оценка RICE, вот ICE, а вот модель Кано. Разноцветные графики и прозрачная система принятия решений, однако на практике появляется много вопросов: как оценить свои метрики в баллах, насколько надо верить результатам приоритизации, пользуется ли кто-то вообще методами приоритизации или все просто умозрительно прикидывают влияние новых фич на продукт.

Виктория Ковтун, руководитель продукта «Новостройки», Циан, рассказала, как в компании приоритизируют идеи на уровне стратегии, тактики и спринта, выбирают методы приоритизации в зависимости от типа продукта и насколько часто пересматривают приоритеты.

Циан – это достаточно большая компания, и у нас около десятка продуктовых подразделений, которые независимы друг от друга и самостоятельно принимают решения. Продуктовые команды занимаются разными частями продукта или отдельными продуктами. Приведу несколько примеров таких подразделений:  

• Команда, которая делает продукт в сфере аренды жилья — он позволяет напрямую связывать арендатора с собственником и заключать между ними сделку. Сервис называется «Сдай-сними»
• Вторичка — отдел, который занимается всем, что связано с работой агентств недвижимости, риэлторами, собственниками.
• Мой отдел называется «Новостройки» или «Первичная недвижимость». Это такой B2B2C продукт внутри Циан и мы отвечаем за весь цикл покупки новой квартиры — как со стороны покупателя, так и со стороны застройщика. 

И специфика продукта, бизнес-домен, в котором работает конкретная команда, накладывают определенные ограничения и фильтры на выбор методов приоритизации. Важную роль при выборе играют два фактора:

1. Уровень неопределенности, с которым команда работает. 
2. Тип бизнеса, которым команда занимается.

Поэтому каждая команда в Циан сама определяет способ приоритизации и у нас нет единого фреймворка на всю компанию. Все понимают, что разные продукты на разных стадиях развития требуют разного подхода — мы руководствуемся здравым смыслом.

Но есть и общие моменты — например, приоритизируя бэклог, все команды так или иначе смотрят на два показателя:

1. Эффект от запуска гипотезы — что она может дать с точки зрения бизнеса. 
2. Затраты на внедрение — сколько примерно нам будет стоить внедрение той или иной фичи. 

И этот общий фокус по-разному трансформируется в разных продуктовых командах. 

Мы пишем о менеджменте продуктов и развитии в телеграм-каналах make sense и Продуктовое мышление.

Приоритизация в продуктах с высокой степенью неопределенности

Рассмотрим на примере команды «Сдай-сними». По сути, это стартап внутри Циан. Они работают с высоким уровнем неопределенности — запускают новый для рынка продукт. А значит, у них нет какой-то устойчивой сформированной бизнес-модели с понятными правилами. Ведь их рынок еще только формируется, а фичи, которые они запускают, чаще всего делаются впервые. 

Им постоянно приходится тестировать гипотезы с высокой степенью неопределенности — фактически, они даже не могут подтвердить или опровергнуть их на уровне идеи, понять, выстрелит гипотеза или нет. И в такой ситуации нельзя полностью полагаться на исследования клиентов. Поэтому для команды «Сдай-сними» главный критерий приоритизации — time-to-market, и они проверяют гипотезы в два этапа: 

1. Качественно — с помощью исследований и глубинных интервью. 
2. В продакшене. Тут они чаще всего ориентируются на то, насколько сложно, долго или дорого проверять гипотезу. Если они видят, что гипотезу можно проверить очень быстро, ее приоритет будет выше, чем у идей, которые надо прорабатывать месяцами. Им необходимо двигаться очень быстро.

Просчитать бизнес-ценность в таких условиях достаточно трудно — для этого нужны какие-то референсы, продукты и фичи, с которыми можно сравнивать ценность своих гипотез. Но если достоверно измерить предполагаемую ценность гипотезы не получается и уровень неопределенности слишком высокий, остается только вера команды в то, что идея может принести хороший бизнес-результат.

Приоритизация в продуктах, которые давно существуют на рынке

А вот у команд, которые работают над сформированными продуктах, которые давно существуют на рынке, все достаточно прозрачно. Уровень неопределенности, как правило, гораздо ниже, чем у «Сдай-сними». В таких командах, на мой взгляд, разумно использовать немного кастомизированный фреймворк RICE — он позволяет оценивать гипотезы в зависимости от возможного охвата (Reach), доли пользователей, на которую повлияет фича (Impact), трудозатрат и потенциального эффекта. 

Моя команда использует именно этот фреймворк — но немного доработанный под наши процессы и цели. Мы смотрим на бэклог и приблизительно оцениваем, какой результат может дать то или иное решение, сколько будет стоить его разработка и внедрение. Однако в Циан есть важный пункт — оценить предполагаемое влияние и бизнес-результат можно только для тех гипотез, про которые ты уже что-то знаешь или которые ты можешь хоть как-то подтвердить. 

Еще у нас есть отдельная ветка предварительной приоритизации — так называемая стратегическая приоритезация. Она важна в двух случаях:

• Когда у нас есть гипотезы, которые в тактическом отношении могут вообще ничего не дать, зато со временем могут стать нашим УТП или важным конкурентным преимуществом. 
• Когда у прямых или непрямых конкурентов уже есть какие-то важные фичи и нам надо просто закрыть этот разрыв в развитии продуктов.

Поэтому важно соблюдать баланс идет между тактическим планированием, когда мы можем более-менее достоверно оценить влияние гипотезы, и стратегическим планированием, когда мы не можем измерить ценность, но понимаем, что в долгосрочной перспективе необходимо двигаться в эту сторону. 

Конечно, у нас не было рабочих групп, серьезных совещаний, на которых бы мы обсуждали кастомизацию RICE. Все приходило в процессе — и менялось с точки зрения здравого смысла. Например, в тактических решениях мы используем только RIE: Reach – охват, Impact – влияние, Effort – усилия. А есть еще «C», то есть Confidence, уверенность — но «C» мы добавляем, когда речь идет о стратегических инициативах. 

Каждый показатель RICE мы калибруем под себя. Например, охват можно измерить в количестве пользователей. И исходя из общего количества пользователей нашего продукта мы можем ввести градацию. Пусть наша аудитория — 20 млн пользователей. Тогда мы разбиваем период от нуля до 20 миллионов на 10 равных отрезков — каждый из них соответствует показателю от 1 до 10: 0−2 млн — это 1, 2−4 млн —2 и т.д. 

То же самое другими метриками. Если для оценки влияния мы используем, например, конверсию в звонок, то также можем разложить на бакеты прирост по этой метрике: плюс 2% – это 1 балл, плюс 3% – 2, и так далее. Правда, может возникнуть конфликт, когда одна и та же составляющая RICE оценивается одновременно в нескольких метриках: например, в конверсии, и в деньгах или в новой аудитории и конверсии. 

В этом случае проблему можно разрешить двумя способами:

1. Попытаться свести Impact к общей интегральной метрике (North Star Metric), по которой оценивают успешность продукта. Для этого придется провести математические преобразования. Например, сконвертировать пользователей в потенциальную конверсию, а потом перевести их в деньги. И уже этот интегральный показатель оценить по 10-балльной шкале. Это не так сложно, как может показаться. Например, у меня B2B2C продукт: я отвечаю и за пользователей, и за выручку, а модель монетизации моего продукта — оплата за звонки. На сайт приходят покупатели квартир в новостройках: они звонят застройщикам и рекламным агентствам, а те, в свою очередь, платят Циан за звонки. И чем больше мы получаем звонков, тем больше у нас выручка. А чем больше у нас аудитория, тем больше у нас звонков. Соответственно, в рамках своего продукта я достаточно легко конвертирую эти метрики и нахожу корреляцию между ними — практически до копейки могу посчитать, какую выручку мне даст новая аудитория.
2. Если мы понимаем, что эти метрики несводимы и не можем аудиторию напрямую привести к какому-то общему знаменателю, деньгам, то нужно выделить набор фичей (стрим), который коррелирует с приростом аудитории и выручкой. И потом взять то, что для нас наиболее актуально прямо сейчас. Например, мы понимаем, что нам критически важно привлекать новую аудиторию — значит, больший приоритет будет у инициатив по привлечению новой аудитории. 

Как развивались методы приоритизации в Циан

Пять лет назад Циан был совсем другой компанией — в 2-3 меньше по размеру, объему выручки, количеству сотрудников и клиентов. В то время было принято централизованное управление приоритетами. Составлялся список всех проектов и гипотез, которые команды хотели делать, а приоритеты выставляли руководители, у которых было видение — они определяли, что надо делать, а что — нет. Для того этапа развития компании такая методика была оправдана.

Сейчас приоритизация децентрализована: менеджеры продукта и руководители каждой команды самостоятельно принимают решения и определяют приоритеты в работе, а потом транслируют свои решения снизу вверх. И для такой культуры очень важно, чтобы сотрудники четко знали, что делают и почему они это делают. 

Приоритизация стратегических инициатив и уровни приоритизации

Мы уделяем большое внимание стратегии — и у нас есть стратегии по всем продуктовым направлениям. Эти стратегии складываются в общую стратегию компании. Поэтому все команды на этапе приоритизации должны балансировать между стратегией и тактикой — это необходимое условие для успеха продукта.

Команда всегда должна думать: мы делаем это по стратегии? что нам это даст в долгосрочной перспективе? почему мы должны прямо сейчас заниматься именно стратегическим, а не тактическим решением? Стратегия создает общий вектор, на который мы ориентируемся, принимая решения. 

Вообще, у нас три уровня планирования

1. Стратегическое планирование. Горизонт — 1−4 года. Примерно раз в год мы обновляем стратегию развития своего направления на 3−4 года вперед, чтобы понимать, что и в каком порядке делать дальше. 
2. Тактическое планирование — это квартальный уровень. Мы берем стратегические приоритеты и смотрим, что стоит реализовать в следующем квартале. На этом этапе приоритизации мы отталкиваемся от вопроса, в какую область мы хотим идти в первую очередь.
3. Квартальное планирование спускается на еще более низкий уровень – уровень разработки или спринтов. В основном наши команды живут по недельным спринтам. Приоритет спринта — это набор из 1−3 задач, которые мы хотим выпустить в порядке приоритета.

Однако есть важная оговорка: нужно быть готовым к тому, что планы придется быстро переделывать. 2020 год и коронавирус ярко это продемонстрировали. И мы в этом плане можем действовать достаточно гибко: если видим, что нужно сменить подходы, приоритеты и цели, то мы их меняем. Причем планы и цели мы меняем не только на стратегическом уровне: если поступает какой-то микросигнал на уровне спринта и мы понимаем, что поменялись какие-то пользовательские микроистории, небольшие сценарии поведения, то вполне можем на лету поменять приоритеты внутри спринта. А если мы отследили какое-то важное явление — например, появился новый игрок, который начал быстро отъедать долю рынка и съедать конкурентов — то это макросигнал, и мы учитываем его на более высоком уровне — квартала или года.

Выводы

1. Классические методы приоритизации, о которых пишут статьи и книги, на самом деле используются в компаниях — только в доработанном виде.
2. Каждый показатель того или иного метода приоритизации необходимо откалибровать под свои процессы и метрики.
3. Выбор метода приоритизации зависит от типа продукта: например, новый продукт сложно просчитать в деньгах.
4. Если оценка влияния гипотезы состоит из нескольких метрик, необходимо свести их к общей, интегральной метрике. Если это не получается — выбрать наиболее важный параметр.
5. Приоритизация — не жесткий процесс, если рынок или какие-то отдельные параметры рынка меняются, необходимо пересматривать приоритеты.