Как создать маркетинговую и продуктовую стратегию для эффективного роста

Анастасия Подоляк из Melsoft Games рассказала, как связать маркетинговую и продуктовую стратегию, внести изменения в продукт для разных рынков и доставить новую ценность пользователям.

Стартовые условия и цель

Я работаю в Melsoft Games, мы разрабатываем и издаем мобильные free-to-play игры. Нашим флагманским продуктом была — мобильная игра My Cafe, бизнес-симулятор с интерактивными историями и клановыми механиками. 

На 2018 год продукт у нас в операционке был уже третий год, сейчас user base около 100 млн и 5 млн MAU. iOS-пользователей 35%, Android-пользователей  65%. В 2018 году мы сделали х2 по выручке относительно предыдущего года. Я расскажу о модели, которая позволила нам вырасти, об основных этапах ее применения и о том, как мы объединяли части маркетинговой и продуктовой стратегии.

Любой проект всегда начинается с целей. Цель обычно приходит от бизнеса и на первый взгляд может казаться недостижимой. В My Cafe у нас уже были хорошие метрики и игра пользовалась популярностью. При этом наша задача была удвоить выручку и войти в ТОП-100 издателей мобильных игр — но мы не понимали, за счет чего это сделать. Ведь есть базовые показатели LTV, которые позволяют входить в рынок, есть прогнозируемая стоимость привлечения пользователя, которая на тот момент была слишком высокой для существующей емкости рынка. В общем, вопросов было много и мы начали думать как реализовать цель..

Мы пишем о менеджменте продуктов и развитии в телеграм-каналах make sense и Продуктовое мышление.

Общий план действий

Для начала расскажу про общий план действий, а детали буду дальше. Итак, у нас есть продукт — мобильная free-to-play игра. Пользователи играют в нее годами, то есть это game as a service. И встает вопрос: что именно в ней менять, что развивать, в каком направлении идти. 

Формирования маркетинговой стратегии делится на четыре этапа:

1. Стратегический маркетинговый анализ макро- и микросреды. Он помогает понять, кто мы, кто наш потребитель, в каком конкурентном окружении мы живем. 
2. Формирование целей маркетинга.
3. Выбор стратегических опций маркетинга. 
4. Создание стратегии оперирования продуктом.

При этом любая компания работает в трех сущностях:

1. Рынок. Рассматриваем с точки зрения емкости и метрик конкурентоспособности.
2. Клиент. Рассматриваем как набор потребностей и предпочтений.
3. Продукт. Рассматриваем как функцию, которая удовлетворяет потребности пользователя, и как модель монетизации, которая побуждает пользователя совершать оплаты внутри продукта.

Проводить стратегический аудит и определять характеристики пользователя можно не только на стадии прототипа или идеи, а на продукте, который уже выстрелил и крепко стоит на ногах. После анализа мы можем понять, например, что с текущим продуктом невозможно вырасти в два раза и для выполнения цели придется выпускать дополнительный продукт. У нас возможности для роста были, поэтому мы решили добиваться целей в рамках текущего продукта.

Макро- и микроанализ рынка

Для верхнеуровневого среза по рынку и макроанализа внешней среды мы используем простые и понятные инструменты — PESTEL, PEST и другие их вариации. Они позволяют собирать информацию с рынка на макроуровне — то есть на том уровне, на котором мы ни на что повлиять не можем. Но информация с этого уровня нужна, чтобы понимать тренды внешней среды — например, появление новых социальных сетей, новых типов фрода, ситуацию с GDPR, которая накладывала некоторые ограничения на продвижение и развитие игр.

 

После верхнеуровневого анализа мы проводим микроанализ, чтобы определить силы, которые максимально влияют на наш рынок. Для него мы используем «5 сил Портера». Это стратегический инструмент, его нет смысла применять регулярно — только в особых случаях, например, когда вы создаете и переформировываете стратегию, выходите с новым продуктом на новый рынок.

На рынке мобильных игр на нас максимально влияют клиенты и конкуренты. 

Изучаем рынок

На рынок мы смотрим через анализ конкурентов. На иллюстрации — пример одной из зон рынка. Зоны мы разделяем по таргет-регионам и операционным системам, а потом рассматриваем по отдельности: берем долю рынка конкурентов и смотрим, сколько вообще установок игр в нашей нише. Здесь важно отслеживать APRD и стадии жизненного цикла конкурентов. 

ARPD (average revenue per day) — это метрика монетизации, которая может неплохо коррелировать с LTV, особенно на длинной дистанции, от года. Все данные — из AppAnnie.

Стадии жизненного цикла конкурентов помогают определить, развивается ли наша ниша, растут или стагнируют продукты конкурентов, появляются ли новые конкуренты.

 

Для чего это нужно? В мобайле рынок в целом может расти по деньгам на 10%, а рынок симуляторов при этом, например, растёт на 5%. Это четкий сигнал, что симуляторы стагнируют и пользователи переходят в какие-то другие ниши и жанры. Такие тенденции необходимо ловить, а потом смотреть, куда перенаправляется внимание пользователя, потому что внимание — это время и деньги, которые пользователи оставляют в играх.

Из конкурентного анализа мы берем две главных метрики — емкость рынка и покупательскую способность. Например, если пользователь может оставить $15 в игре конкурента, почему у нас он платит только $5? И какие возможности для монетизации пользователя существуют в нашем продукте? Это примеры вопросов, которые мы можем задать после анализа рынка.

Изучаем клиентов

У клиентов есть доступ к огромному количеству продуктов. Многие продукты качественные и способны удерживать внимание пользователей, а рынок — высококонкурентный. И в таких обстоятельствах наша задача — создавать максимально полезный для пользователя продукт, чтобы пользователь оставался в нем и возвращался.

В играх с этим проблемы — нет точного понятия полезности продукта, потому что они созданы для развлечения. Поэтому очень сложно понять, какую эмоцию пользователя нам необходимо триггерить и удовлетворять, чтобы он захотел вернуться в наш продукт.

Чтобы все это понять, мы проводим количественные и качественные исследования. 

1. В количественных исследованиях мы собираем статистические данные о своих пользователях: кто они (мужчины или женщины), как распределяются по возрасту и т.п. И даже здесь бывают неожиданные результаты. Мы думали, что 90% аудитории нашего бизнес-симулятора — женщины, а их средний возраст — за 30 лет. Но оказалось, что 35% игроков — мужчины, а возраст основной аудитории — 18−34 года.
2. Качественные исследования нужны, чтобы глубже понять пользователей. Их мы проводим через внутриигровую коммуникацию. Конечно, используем вознаграждения — без них пользователи не вовлекаются. В количественных исследованиях обязательно надо учитывать репрезентативность выборки и сегмент — страну, операционную систему, уровень в игре, совершал оплаты или не совершал и т.п.

Составляем портрет целевой аудитории

Собрав все данные количественных и качественных исследований, мы формируем портрет целевого пользователя. Он включает в себя демографические и веб-графические характеристики, ценности, которые присущи нашему пользователю — яркому представителю ЦА. Причем эти данные не связаны с игрой, например: 

• то, чем живет наш пользователь; 
• бренды, которыми он пользуется; 
• поведение в мобайле; 
• игры, в которые он играет; 
• причины, по которым он играет; 
• что он ищет в играх; 
• какую потребность пытается удовлетворить; 
• какой у него жизненный девиз.

 

Портрет ключевого пользователя игры My Cafe: 

• женщина 25 лет; 
• проживает в большом быстро развивающемся городе типа Нью-Йорка; 
• окончила колледж;
• работает в сфере клиентского сервиса — но не предприниматель и не топ-менеджер;
• предпочитает бренды масс-маркета — но не из-за лояльности; выбирает те, которые приносят ей пользу и которыми пользуются ее друзья;
• испытывает большую потребность в самореализации.

Портреты нам нужны для того, чтобы правильно проектировать коммуникации, выбирать tone of voice, который пользователь слышит и понимает. Проектирование коммуникаций начинается с общего позиционирования, а потом транслируется на рекламные кампании, баннеры, CTA и продукт.

Изучаем свой продукт

Последний пункт стратегического аудита  — посмотреть на самих себя. И хотя у нас одна игра, мы ее рассматриваем как продуктовый портфель: она живет на разных операционных системах и рынках, на которых действуют разные условия конкуренции, метрики и даже пользовательские предпочтения. Поэтому для начала мы определяем, какие рынки приносят больше всего установок и где мы больше всего зарабатываем с точки зрения распределения выручки.

Насколько важен рейтинг приложения в сторе и как его повысить?

Чтобы правильно понять эти цифры, необходимо изучить их в динамике. Мы используем фреймворк Product Life Cycle (подробнее — в статье HBR), но смотрим не на продукт в целом, а на то, как он живет на конкретном рынке. На важны три метрики:

• прирост новых пользователей; 
• прирост выручки;
• прирост месячной активной аудитории.

Также мы используем данные из конкурентного анализа — емкость ниши и динамика ниши на конкретном рынке.

Получилось, что на рынке США My Cafe до сих пор находилась в стадии роста, хотя была в оперировании уже несколько лет. А на европейском рынке — в стадии зрелости. Сфокусируемся на этих двух рынках, чтобы показать, как в одном продукте могут формироваться разные вектора маркетинговой стратегии и продуктового оперирования.

Выбираем метрики для разных рынков

Рынок США у нас в стадии роста, значит, наша основная задача — привлекать аудиторию. Для этого мы смотрим на две основные метрики: 

• метрика продукта — Lifetime Value; 
• метрика маркетинга — Customer acquisition cost. 

Обе метрики мы берем из бенчмарков:

• бенчмарк по LTV — уровень покупательской способности по рынку; 
• бенчмарк стоимости привлечения можно брать из партнерских данных, которые есть у всех, кто занимается user acquisition, или делать корреляцию по старым продуктам.

В Европе My Cafe находится в стадии зрелости — у нас высокий market penetration, поэтому возможности для привлечения новых пользователей ограничены. Значит, наша задача в Европе — фокусироваться на текущей аудитории и развивать ее лояльность, что выразится в увеличении долгосрочного retention rate и выручки.

Рост выручки можно переложить на простую формулу юнит-экономики. Она включает в себя две метрики маркетинга — UA (количество привлеченных пользователей) и CAC (стоимость привлечения). И продуктовые метрики: %PU — процент платящих, APC — количество повторных покупок, AVG.check — средний чек. Для free-to-play продуктов это очень важные метрики, потому что мы зарабатываем только на тех пользователях, которые живут с нами месяцы и годы.

На основе корпоративной цели мы формируем маркетинговую цель. Она тоже достаточно верхнеуровневая, например, «нам нужно увеличить выручку на X процентов (или до Y уровня) за Z период времени». На уровне целей маркетинга мы определили два направления: 

• расти и привлекать новую аудиторию; 
• увеличивать лояльность существующей аудитории.

Выбираем вектор развития для разных рынков

После того, как мы сформировали цели, необходимо определить стратегические маркетинговые опции. Для этого можно использовать теорию ценностных дисциплин Трейси и Вирсема (статья авторов в HBR), она помогает

• пересмотреть ценности продукта с точки зрения пользователя; 
• сфокусироваться на одном направлении.

Ценностных дисциплин три: 

1. Продуктовая дифференциация (или продуктовое лидерство).
2. Близость клиента.
3. Лидерство по издержкам. 

Чтобы правильно выбрать дисциплины, необходимо понять, что для пользователей на конкретном рынке является максимальной ценностью? Важное условие: по всем трем дисциплинам компания должна быть «в рынке», а по одной — быть немного лучше. Для США мы выбрали стратегию продуктовой дифференциации, а для Европы — стратегию близости к клиенту.

Вектор развития в Европе

На европейский рынок мы смотрим с точки зрения клиентоориентированности, и у нас есть два фронта работы:

• маркетинг, то есть внешние коммуникации и привлечение пользователей; 
• сам продукт, задача — увеличение лояльности.

Маркетинг может улучшать поддержку, запускать персонализированные акции, напоминать о новых ивентах и обновлениях. Все это формирует лояльность и помогает возвращать пользователей. 

А чтобы коммуницировать с пользователями внутри продукта, мы используем быстрый инструмент — NPS, индекс потребительской лояльности. Он интерактивный и помогает понять, как пользователь оценивает новую историю, персонаж или тему. Мы можем спрашивать игроков о впечатлениях и эмоциях, но затем эти данные нужно переводить на язык продуктовой разработки, привязывать к конкретным фичам и решать, что делать дальше. 

Есть и еще один повод проводить опросы. Пользователи иррациональны, и они не всегда совершают покупку из-за скидок или по другим подобным соображениям. My Cafe — игра про развитие кафе, поэтому в ней много декора, интерьерной атрибутики и тому подобных фишек. 

Пользователи часто покупают то, что им просто понравилось — те же картины или цветы, которые не несут конкретной ценности и не помогают зарабатывать внутриигровую валюту. С экономической точки зрения пользователю выгодно покупать двухчашечный кофейный аппарат, но по факту ему просто нравится «вот эта зеленая машинка», и он скорее купит со скидкой именно ее. Поэтому опросы в духе «что бы вы хотели увидеть на распродаже в следующий раз?» тоже помогают повышать конверсию и выручку.

На рынке Европы мы сфокусированы на работу с лояльными пользователями — они уже довольны персонажами, прошли первые уровни игры и не хотят изменений. Поэтому мы перераспределили внутри игры уже существующие фичи, поработали над развитием сюжета и знакомых пользователям персонажей.

Вектор развития в США

На этом рынке нам уже нужно фокусироваться не на текущих пользователях, а на привлечении новой аудитории и следить, чтобы LTV было больше CAC. И здесь основной вопрос — как сделать продукт максимально интересным для новых пользователей, чтобы аудитория привлекалась нашими CTA, кликала по креативам, оставалась в игре, а мы бы росли.

Чтобы понять, как развивать продукт в США, мы использовали CSI — Customer satisfaction index. Он помогает понять, как лучше развивать продукт. 

Как выйти на рынок Саудовской Аравии со своим приложением: локализация, восточный менталитет и наличные платежи

На первом этапе определяем, какие характеристики для пользователя являются ключевыми: почему он вообще играет в мобильные игры и что для него важно. Потом делаем развесовку этих характеристик.

На втором этапе строим график NPS из оценок характеристик по CSI. 

Опрашивая пользователей и проводя playtest для рынка США, мы фокусировались на первых уровнях игры и смотрели, на каком игровом моменте мы проседаем и что можно изменить, чтобы увеличить вовлечение пользователей, которое, в свою очередь, влияет на выручку и другие метрики.

Например, мы ориентируемся на level diversity — разнообразие задач на разных уровнях игры, очень важная характеристика для gamedev. Оказалось, что на первых уровнях пользователи скучали. Чтобы это исправить, мы разложили уровни и фичи на отдельные истории, персонажей, предметы, точечные механики, а потом проводили по ним опросы и распределяли оценки по методу NPS. 

Мы смотрели, какому количеству людей точно нравится и точно не нравится определенная фича. По результатам составили бэклог: поменяли карты, персонажей, сюжет и даже музыку — а потом исследовали, как эти изменения влияют на метрики и CSI. Важно понимать — это бесконечный и регулярный процесс с CSI в качестве отправной точки для формирования новых задач в бэклоге.

Вносим изменения в игру для Европы

Вернемся к связке маркетинга и продукта: маркетинг исследует внешнюю среду: конкурентов, рынок, пользователей — и идет с этими данными в продукт. А в него уже вносятся те изменения, которые помогают достигать общих целей компании. Итак, чего мы добились, используя верхнеуровневый стратегический фреймворк:

• связали маркетинг как рынок и емкость со способностью продукта расти;
• скорректировали продуктовую операционную стратегию, чтобы развивать продукт в правильном направлении под конкретный рынок и пользователей. 

Конечно, на стадии внедрения стратегии многие вещи меняются. Не все наши гипотезы оправдались, что-то пришлось откатывать или снова менять. 

Выводы 

1. Построение маркетинговой и продуктовой стратегии надо начинать со стратегического маркетингового анализа: последовательно исследовать рынок, конкурентов, целевую аудиторию и сам продукт. 
2. Количественные исследования помогают понять, кто твой пользователь, а качественные — почувствовать его предпочтения, сформировать под него продукт и коммуникацию.
3. Анализ зрелости продукта необходим, потому что один и тот же продукт существует на разных рынках. Например, в США он находится на этапе роста, а в Европе — на этапе зрелости. Как следствие, маркетинговые цели в США и Европе будут очень разными.
4. Маркетинговые векторы на разных рынках отличаются и зависят от жизненного цикла продукта и его ценности для пользователя. Например, на рынке США мы выбираем стратегию продуктовой дифференциации, а в Европе — вектор близости к клиенту. 
5. Стратегический аудит нужно проводить для продукта, который уже работает и привлекает определенную аудиторию.