В крупной компании конверсия на лендинги продуктов зависит от работы сразу нескольких отделов — контент, дизайн, разработка, поддержка и маркетинг. Большая часть ответственности лежит на плечах менеджера продукта, отвечающего за монетизационную часть или воронку, который далеко не всегда может повлиять на нужную команду. Поэтому, чтобы увеличить конверсию, необходимо выстроить централизованный подход к управлению лендингами, особенно если у вас их больше двухсот.
Надежда Львова, Monetization Product Manager Нетологии, рассказала о том, какая роль у продакт-менеджера в работе с конверсией, как добиться синхронности действий между разными отделами и как привнести продуктовый подход в edtech-компанию.
Структура отделов в Нетологии: кто работает с лендингами
В нашей компании структура отделов выстроена таким образом, что на работу лендингов влияет достаточно много разных команд. Но каждая из них отвечает за разное направление.
Какие команды влияют на конверсию
- Отдел маркетинга:
- команда performance-маркетинга занимается закупкой трафика и распределяет бюджет на каналы горячего и холодного продвижения;
- команда бренд-маркетинга формирует образ и следит за репутацией;
- команда продуктового маркетинга занимается упаковкой каждого курса, наполняет лендинги и формирует стоимость продукта.
- Отдел продаж:
Делает самый весомый вклад в конверсию из заказа в покупку, поскольку подключается уже после того, как клиент оставил заявку на лендинге. Также влияет за счет таких показателей, как скорость дозвона и качество коммуникации.
- Отдел образовательных направлений (продюсеры и биздевы):
Создают курсы и исследуют рынок, принимают решение, какой продукт запускать. Много взаимодействуют с клиентом, знают его потребности.
В некоторых компаниях отдел дизайна и отдел разработки также генерируют гипотезы по конверсии, но в Нетологии они не участвуют в скоринге идей, а прорабатывают уже вышедшие в топ гипотезы.
Какие функции берет на себя продуктовый отдел
В Нетологии продуктовый отдел не работает детально над каждым продуктом, его наполнением и лендингом — за это отвечают другие команды. Мы выдвигаем глобальные гипотезы, которые применимы ко всем продуктам, проводим эксперименты сразу на большей части лендингов и после этого экстраполируем результаты на все оставшиеся страницы.
В нашей зоне ответственности находится digital-витрина образовательных продуктов. Это в первую очередь:
- Посадочная страница, на которую мы приводим трафик. За нее мы отвечаем верхнеуровнево — даем рекомендации, какой контент должен быть представлен: что мы хотим рассказать клиенту про наш продукт, в какой форме и последовательности.
- UX / UI-дизайн — чем более понятным и удобным будет интерфейс, тем проще пользователям будет совершить целевое действие.
- Вариативность способов оплаты. В сфере edtech клиенты не всегда готовы оплачивать курсы единовременным платежом: чаще всего их приобретают в рассрочку, поэтому конверсия во многом зависит от наличия удобного для пользователя варианта оплаты на платформе.
Мы не доминируем над другими подразделениями: работаем как смежные команды, и каждая из которых по-своему влияет на продажи и конверсию. Поэтому нам приходится постоянно договариваться и всегда быть в курсе того, над чем они сейчас трудятся и какие у них планы относительно своих продуктов.
В чем недостатки структуры
Проблема в том, что до 2020 года у нас не был выстроен продуктовый подход. Первоначально компания была небольшая, поэтому все изменения вносились отдельными командами. Позже начался активный рост, резко выросло число специалистов, появились новые подразделения, поэтому процесс стало сложнее контролировать. У каждого отдела были свои идеи, как улучшить продукт. В работе одновременно находились десятки гипотез, часть которых дублировалась. Часто происходили ситуации, когда один из отделов что-то менял в лендинге, и в результате конверсия проседала. Продуктовый отдел тоже этим грешил. Причина была в недостаточной коммуникации и плохой проработке рисков.
Еще одна проблема касалась самих лендингов. Каждый собирался отдельно в нашем конструкторе по разной структуре, поэтому их конверсию было очень сложно анализировать в масштабе. Чтобы исправить это, нам предстояло с нуля выстроить централизованный подход по работе с конверсией и управлению лендингами.
Формирование централизованного подхода к управлению лендингами
Это был сложный долгий путь, который занял несколько лет, и нам не сразу удалось предложить работающее решение. Но мы поставили цель сделать процесс работы с конверсией управляемым, прозрачным и доказательным. А впоследствии цель расширилась в сторону ускорения тестирования гипотез. Для этого потребовалось решить несколько задач.
Задача 1. Погружение смежных команд
Во-первых, нужно было найти правильный подход к смежным командам. Представьте: все привыкли работать самостоятельно, и тут приходит продакт-менеджер и говорит, что теперь мы будем действовать по-другому и вместо, к примеру, десяти гипотез от отдела, мы возьмем в работу только три. Разумеется, это приводило к спорам и конфликтам.
Самым важным было убедить отделы, что мы должны работать сообща и если мы не будем синхронизироваться, это чревато проблемами, неконтролируемыми скачками конверсии и сбоями. Нам потребовалось достаточно много времени, чтобы команды поняли, что их действия с лендингами могут затронуть всю компанию. Этого удалось достичь за счет бесконечной коммуникации: убеждений, проговаривания общих целей, рисков, объяснений, как все работает.
Для этого мы:
1. встречались с командами, рассказывали про то, как важно тестировать изменения, чтобы быть уверенными, что они правильно влияют на метрики;
2. рассказывали каждому из отделов, как централизованный подход повлияет на его конкретную работу, в чем заключается основная ценность. Этот этап был самым важным.
3. рассказывали про сам процесс тестирования и как он устроен;
4. вместе выстраивали процесс тестирования гипотез.
Разумеется, уложить все это в одну встречу невозможно — нужно было выстроить процесс, выбрать правильный подход. Мы и сейчас пробуем разные форматы взаимодействия с командами, чтобы не выпадать из коммуникации.
Задача 2. Создание общего бэклога гипотез
Чтобы сделать процесс более понятным и прозрачным, нужно было создать общий бэклог идей. Это тоже длительный процесс, который занял больше года, и у нас было несколько неудачных попыток.
Первая неудачная попытка
Сначала мы сжались до продуктового отдела и генерировали идеи своей командой. Но это не сработало. Во-первых, приходилось постоянно объяснять смежным подразделениям, почему мы взяли в работу именно эти гипотезы, а не другие. Во-вторых, нам часто не хватало экспертизы. И когда уже по факту мы начинали разбирать свои ошибки, становилось понятно, что вот здесь надо было пойти за советом к маркетингу, а здесь — к отделу продаж.
Вторая неудачная попытка
После начала кризиса в 2022 году мы решили, что нужно действовать смелее и ввели формат, когда к скорингу гипотез подключились представители отделов с разных уголков компании — от клиентского сервиса до финансистов. У всех был разный опыт, разные идеи, и по результатам обсуждения получался очень странный набор гипотез, в которые мы как продуктовая команда не верили.
Например, к нам могли приходить предложения добавить приписку на каждый лендинг, что наша образовательная платформа представлена на рынке уже 11 лет. Гипотеза была в том, что это вызовет доверие у потенциальных клиентов. Однако никаких подтверждений этой гипотезы не было. Более того, сотрудники, которые предлагали такую гипотезу, не приводили никаких исследований и опросов, которые бы указывали, что проблема недоверия пользователей к платформе на самом деле в этом. Поэтому такую гипотезу мы не стали брать в работу.
Решение
В результате мы пришли к тому, что стали поэтапно подключать к скорингу самые близкие и погруженные в нашу тематику команды. Сейчас в наш экспертный состав входит сам продуктовый отдел, представители от продуктового маркетинга, образовательных направлений, а совсем недавно мы подключили отдел продаж. Теперь каждая команда приносит свои идеи. К примеру, бизнес-юниты выдвинули гипотезу о запуске таймера для акций, продуктовый маркетинг предложил доработать отдельные блоки, продакты — сосредоточиться на первом экране и форме оплаты. Мы собираем эти предложения, вместе обсуждаем и выбираем, какие взять в работу.
Задача 3. Введение единого цикла работы над гипотезами
Далее мы предложили понятную схему работы с идеями.
- В начале квартала каждый отдел составляет список гипотез, которые хочет взять в работу. Они должны быть оформлены по определенному формату:
нужно приложить результаты исследования проблемы и расчеты, сколько денег это нам принесет. Уже на этом этапе отсеивается примерно 50% идей. - Далее создаем общий бэклог и начинаем скорить гипотезы по определенным критериям. В основе подхода к скорингу лежит метод RICE, который мы немного переделали под себя. Заменили баллы по критериям Reach и Impact на конкретные цифры по трафику и деньги, которые рассчитываем на основе прогнозного роста метрики. Так оценка стала более точной с точки зрения прогнозного вклада в продажи.
- Наконец ранжируем бэклог по общему скор-баллу, чтобы составить очередность. И уже после этого формируем план и берем их в работу.
Теперь, когда у нас есть общий бэклог и поквартальное планирование, смежные отделы знают, что если им что-то нужно от продуктового отдела, то надо описать свои задачи, и после этого мы можем сказать, что из этого точно пойдет в работу.
Бывают ситуации, когда в середине квартала кто-то приходит к нам со срочной задачей. Чтобы взять ее в работу и отодвинуть все остальное, нужен весомый аргумент. В первую очередь это оценка денежного потенциала. Допустим, если у нас в работе гипотеза на 100 000 ₽, и нам кто-то приносит гениальную гипотезу на 1 000 000 ₽, для нас это повод задуматься и взять ее с скоринг. Мы никогда не стоим в позиции, что наша гипотеза самая верная и важная.
Задача 4. Разработка единой структуры лендингов
В 2022 году мы выдвинули гипотезу, что если у нас будет единая структура, то лендингами будет проще управлять. Также мы полагали, что если найдем идеальную последовательность блоков на странице и раскатаем ее на все двести продуктов, то это увеличит конверсию. В ходе эксперимента гипотеза подтвердилась лишь частично. Оказалось, что последовательность блоков никак не влияет на конверсию. Но поскольку с общей структурой стало проще работать, мы решили взять ее за основу.
Структура отчета, по которой мы следим за конверсией продуктов дополнительного профессионального образования, тоже единая: у нас одна форма заявки, одна кнопка на всех лендингах, на каждый навешиваются аналитические счетчики, которые автоматически собирают информацию в нашу базу данных. Поэтому нам не требуется отдельной воронки, и это сильно упрощает работу. Но есть и исключения, например, направление высшего образования, которые требуют кастомизации формы.
Задача 5. Разработка плана действий в экстренных случаях
В экстренных случаях мы работаем сообща со смежными отделами и анализируем последние изменения со стороны разных команд. Также мы сверяемся с коллегами из маркетинга, чтобы проверить, не изменилось ли что-то в каналах привлечения, исследуем все факторы и ищем причины просадки.
Бывает, что проблема во внешнем поле, на которое мы не можем влиять. Например, в 2022 году мы столкнулись с тем, что Центральный банк резко повысил ключевую ставку, и мы как компания уже не могли позволить себе предлагать клиенту покупать курсы в рассрочку. Это очень негативно повлияло на конверсию, потому что не все могут позволить себе единовременный платеж, и многие клиенты просто лишились одного из способов оплаты на платформе.
В случае таких непредвиденных ситуаций мы начинаем смотреть на другие метрики, за счёт которых можем компенсировать просадку. Например, пробуем нарастить средний чек или долю горячего трафика в продвижении.
Задача 6. Проводить тестирования
Также мы пришли к тому, что любое масштабное изменение на лендинге должно сопровождаться тестированием. И вот тут мы долго объясняли смежным командам, что вообще такое A/B-тесты, как, как с ними работать. Особенно сложно было доказать, что во время тестирования желательно не вносить изменения. И вся эта коммуникация повторялась из раза раз, но в итоге дала свои плоды, и сейчас уже многие ребята знают, как все происходит.
Кроме того, мы научили продуктовых маркетологов проводить тесты. Теперь часть гипотез могут реализовывать наши смежные подразделения практически самостоятельно. За счет этого увеличивается скорость работы.
Выводы
Выстраивание централизованного подхода к работе с конверсией и лендингами — это очень сложный и длительный процесс. У нас он происходил на протяжении года и мы до сих пор находимся в процессе трансформации. Тем не менее, уже сейчас мы наблюдаем положительную динамику: нам стало проще анализировать конверсию, управлять лендингами и договариваться с командами.
Что могу посоветовать:
- Двигайтесь маленькими шагами: сначала синхронизируйтесь с одной командой, попробуйте вместе сгенерировать гипотезы и реализовать их. Потом подключите к процессу следующий отдел.
- Старайтесь, чтобы все участники предлагали изменения в одном формате: так вам будет проще оценивать их. Составьте список критериев. Со временем их число можно увеличивать.
- Не бойтесь совершать ошибки. Мы постоянно пересобираем идеи, меняем их адаптируем. Если что-то не получилось, пробуем сделать по-другому, и так пока не добьемся результата.
- Будьте терпеливы: вас ждет большое количество коммуникации, встреч, планерок. Некоторые моменты придется повторять по несколько раз, пока они не усвоятся. К этому нужно быть готовыми.
- Сделайте процесс прозрачным — это сразу вызовет доверие у всех участников. Чем более понятными будут критерии, тем с большим пониманием и желанием люди будут работать над общей целью.
- Пользуйтесь экспертизой сотрудников из других отделов. Приходите и спрашивайте: а как это устроено, как сделано? Чужой опыт помогает избежать многих ошибок и выстроить процесс быстрее.
- Будьте открыты к критике со стороны других команд. Продакт-менеджер не может прийти в чужой отдел с готовым решением и навязать свое мнение. Мы всегда собираем образную связь, потому что в соседних кабинетах работают профессионалы. У них есть свои цели и задачи, и к их мнению тоже важно прислушиваться.
Самое главное, каждый из участников должен понимать общую цель, зачем и к чему мы идем. Только в этом случае вы сможете наладить коммуникацию между разными отделами и выстроить централизованный подход к управлению лендингами и конверсией.
