Конспекты докладов ProductSense Stories. Пролог. 8 июля 2020 года

В первый день конференции спикеры рассказали о создании продуктовых команд, коммуникациях в команде, правильном подходе к карьере и фокусе на пользователях. Мы подготовили конспекты с важными мыслями каждого доклада.

Оглавление

Создание и управление современной продуктовой командой

Barron Ernst, ex Booking.com

Почему мы не делаем продукты лучше, чем делаем их? Как правило, главная причина этого явления — две ошибки в стратегии продукта.

Первая ошибка — фичемания. Она все так же остается проблемой современных продуктов. Мы забываем о пользователе и его задачах, а вместо этого долго думаем, какую бы новую кнопку добавить в продукт.

Вторая проблема — переоптимизация. Мы снова забываем о пользователе и начинаем погружаться в сухие данные, пытаясь что-то оптимизировать. Уже существующие элементы продукта становятся для нас всем, и мы лишь пытаемся улучшить их показатели. Это, конечно, хорошо, но только оптимизировать продукт — недостаточно.

Причина обеих ошибок — команда не общается со своими пользователями, а значит, не слишком хорошо понимает проблему, которую решает продукт.

У продакт оунеров не хватает запала, времени или знаний, чтобы формулировать и проверять гипотезы. А ведь их еще необходимо подтверждать количественными и качественными исследованиями (сбор данных, интервью).

Еще одна проблема — желание следовать лучшим практикам других компаний. К сожалению, многие воспринимают такого рода советы как истину, не понимая, что эти практики применимы не ко всем продуктам. Важно понимать, кто стоит за этими лучшими практиками, что за продукт, какие у него пользователи. Только потом можно решать, внедрять это в свой продукт или нет.

И последнее — когда команда чересчур зарывается в данные. Нельзя забывать, что за этими данными стоят конкретные пользователи и их проблемы. А они не всегда могут быть поняты и услышаны через цифры.

На графике мы видим два варианта роста. Один из них — настоящий и правильный, а другой — вымышленный. Не бывает плавного и постоянного роста. Как правило, рост происходит когда мы что-то обнаруживаем, внедряем и выкатываем пользователям. Затем идет стагнация, и мы снова ищем нечто взрывное. И так снова и снова. Поэтому важно проводить исследования и комбинировать их с данными.

Чтобы создавать успешные продукты, нужно задавать себе правильные вопросы. Чего мы хотим достичь с помощью новой фичи или A/B-теста? Как данные помогут в проверке гипотез? Нельзя отдаляться от пользователя и зарываться в данные. Нужно уметь комбинировать аналитику и инсайты от пользователей.

Самое важное во всем этом — общаться с пользователями. Нужно глубоко понимать проблему и причину, по которой используют ваш продукт. Не упустите тот самый критически важный компонент, который больше всего ценится в вашем продукте.

Профессиональные инвесторы, которые занимаются рынком ценных бумаг или торговлей другими активами, знают, что есть некие ожидания в прибыли, которые могут зависеть от рисков. Например, чем выше риск, тем больше прибыль. Или наоборот — когда прибыль меньше, зато и риски минимальные. Эти профессионалы собирают все активы в портфели и делят их на высокорисковые и низкорисковые.

В каждом продукте должно быть понимание, какой майндсет использовать для достижения продуктовых задач. Можно разделять задачи по тому же принципу, что и портфели инвесторов.

В продуктовых командах по-прежнему нужна организация процессов в виде KPI, OKR, целеполагания. Исходя из идеальной картины продукта, нужно смотреть, какими задачами должны заниматься разные команды и какой набор задач они должны решать.

Как мы видим на слайде, команда, нацеленная на рост продукта, будет работать с данными по текущей воронке и user flow для достижения результатов. Поэтому им необходимо оптимизировать продукт и меньше прорабатывать рискованные гипотезы или фичи.

Команда core-функций, напротив, должна концентрироваться на создании новых фич, которые помогут сделать продукт лучше. Их фокус — инновации.

Команда, связанная с внутренними продуктами, может сосредоточиться на исследованиях и создании чего-то нового.

У команды персонализации, которая занимается машинным обучением, есть задачи обоих типов, но в большей мере они занимаются инновациями.

Когда мы понимаем, чем будут заниматься команды, мы можем правильно распределить человеческие ресурсы.

Там, где нужна оптимизация, анализируйте накопленные за время использования продукта данные. При создании чего-то нового для пользователей — потребуются дизайнеры. В то же время, для внутренних инноваций не требуется вовлечение дизайнеров, зато нужны проджект-менеджеры.

Что же требуется для достижения правильного баланса между оптимизацией и инновациями?

Можно использовать такую таблицу, чтобы понять, какие шаги надо будет сделать на текущем этапе развития продукта.

Например, если у нас новый продукт, который не достиг своего Product/Market Fit и у него мало трафика, то и данных пока толком нет. И не стоит проводить A/B-тесты на маленьком трафике. В этом случае разговаривайте с пользователями лично, проводите глубинные интервью.

Когда мы достигаем Product/Market Fit, можно сосредоточиться на оптимизации и поиске каналов роста — привлечении новых пользователей. Если Product/Market Fit не достигнут, но пользователей много, нужно проводить тесты, чтобы увеличить ценность продукта.

Поняв, какие действия необходимо совершить, стоит определиться с менеджером продукта, который лучше всего подходит под эти задачи. Есть разные продуктологи. Например, кто-то хорошо разбирается в тестах, кто-то — общается с пользователи. Под каждый этап нужны правильные люди.

Чтобы распределять приоритеты, нужно использовать фреймворк. Определите приоритеты, договоритесь со своим руководством. Конечно, придется идти на компромиссы, но главное — оставаться честным перед самим собой.

Также можно рассматривать конкретный этап продукта в качестве стадии. На стадии Product/Market Fit нужно сосредоточиться на качественных исследованиях: общении с пользователями, выяснении проблем и способов их решения. На этапе роста лучше заняться оптимизацией. На этапе роста маржи или привлечения инвестиций следует глубоко задуматься, чем же заняться дальше.

Бесконечная оптимизация в конечном итоге приводит к тому, что прибыль не растет. А значит — нужны новые идеи и фичи. Как только приходит инсайт и вы понимаете, в какую сторону развивать продукт, снова переходите к стадии Product/Market Fit.

То же самое можно рассматривать в рамках горизонтального планирования.

Есть еще одна причина, почему мы должны быть ориентированы на пользователя — она кроется в этике. В первую очередь продукт создается для пользователя, поэтому весь фокус должен быть на нем. Нет пользователя — нет продукта.

Вопросы и ответы

  1. Как вы решаете, нанять ли продуктолога извне или вырастить внутри компании?

Зависит от организации. Иногда приходят уже очень сильные специалисты. Порой, наоборот, видишь, что люди только начали понимать, что такое продакт-менеджмент и ты самый сильный в команде. Но у них есть хорошая экспертиза — они понимают пользователя, рынок и это помогает им быстро развиваться.

Думаю, нет какого-то шаблона. В продакт-менеджмент приходят из разных сфер. Лучшими будут те, кто глубже понимает проблемы пользователей и знает как их решить. Им необязательно быть технически подкованными, но им стоит знать, с какими сложностями может столкнуться команда и как помочь членам команды в решении проблем.

  1. Когда вы говорили о персонализации, вы имели в виду какой-то конкретный канал для коммуникации с пользователем или что-то другое?

В этом случае я имел в виду особый алгоритм для персонализации, который рекомендует пользователю наилучший контент, чтобы увеличить конверсию.

  1. Какие фреймворки вы используете для организации продуктовых команд? Используете ли вы их вообще?

Я не особо привязан к использованию конкретных фреймворков. Все зависит от того, как работает организация. Если все работает правильно, то нет смысла внедрять что-то новое. Фреймворк, которым я пользуюсь, — это мой фреймворк для приоритизации. Я его показывал выше. Это помогает выстраивать правильные ожидания и коммуникацию между членами команды, руководством и пользователями.

 

Лидерство в продуктах — это про людей

Louise Bernstein, HubSpot

Хороший лидер продукта является не только руководителем, но и человеком, который вносит вклад в развитие людей и команды.

Число людей, которые входят в продакт-менеджмент, постоянно растет. Ответы на вопрос, как человек стал продуктологом, звучат так, будто в один прекрасный день он проснулся и осознал себя продакт-менеджером. На самом деле, все заключается в том, что человеку присуще быть лидером, это его природа.

Но к сожалению, удовлетворенность своей работой в сфере продуктового менеджмента снижается. И причина — то, что лидеры продукта не слишком заботятся о людях.

Чтобы это исправить, необходимо создавать вокруг людей правильную среду. Для создания продуктовой культуры понадобится много времени, мучительного поиска решений и многочисленные итерации.

В создании культуры много компонентов, вот основные:

  • видение;
  • принципы;
  • методы;
  • система KPI/OKR;
  • ожидания от ролей;
  • секретный ингредиент (у каждого свой).

Важно понимать, где отправная точка, а где — конечная. Лучше создать кодекс, библиотеку инструментов, которые используются в компании.

Без психологической безопасности сложно создать атмосферу доверия и роста. Под такой безопасностью имеется в виду отсутствие наказаний или даже поводов для увольнений за рискованные действия и эксперименты. Коллеги не должны бояться провалов. Такой сдвиг в сознании необходим для правильного построения культуры.

Лидер продукта должен внимательно наблюдать, как его команда справляется, и уметь находить пробелы в работе, чтобы вовремя их исправлять.

Изменения всегда даются нелегко, потому что люди привыкли к сложившимся обстоятельствам и не всегда понимают преимущества новой культуры.

Стоит задуматься о том, чтобы рассказать непродуктовым командам, как работают продуктовые. Многие думают о продуктовых командах, как о «черных ящиках», в которых происходит какая-то магия: генерируются гипотезы, разрабатываются фичи и т.п. Выстраивая правильную культуру, вы даете людям понимание и раскрываете принцип прозрачности процессов.

Когда люди из непродуктовых команд обращают внимание на то, чем я занимаюсь, им становится интересно. Тем самым растет доверие к продуктовой культуре.

Члены команды, которые занимаются разработкой, тоже могут стать ценными помощниками в решении продуктовых проблем. Их стоит вовлекать в общение с пользователями, проектирование. Их потенциал в решении проблем стоит использовать в продуктовых задачах.

Хороший лидер оценивает свой успех достижениями подчиненных. Менторство — хорошая практика, которая помогает людям развиваться и влияет на удовлетворенность профессией у коллег.

Менеджерам продукта должны доверять — они принимают много решений. Подчиненным стоит давать рекомендации, а не инструкции.

Идеал похож на единорога. Звучит хорошо, но разве кто-то видел хоть одного в реальности? Лучше иметь синицу в руках, чем журавля в небе. По этому же принципу стоит работать в команде.

Ваши люди должны видеть в вас не просто менеджера, но и человека, который будет помогать им расти. Поговорите с вашей командой — каждый заинтересован в росте.

Нет какой-то магии. Нам нужно пробовать и учиться. В следующем месяце я буду лучше, чем в прошлом.

Не только вы, но и люди вокруг должны расти. Пусть ваша суперсила самосовершенствования передается другим. Важно уметь оставлять после себя нечто, что будет ощущаться даже новичками, которые присоединились к команде уже после вашего ухода.

 

Не продавай свое резюме, продавай свою ценность

Sabrina Rzepka, BMW Group

Я как-то разговаривала с другом, который хотел развития в карьере, и мы несколько часов обсуждали его качества. В какой-то момент я спросила, что бы он сказал за 10 секунд в лифте СЕО компании, в которую он хотел бы устроиться, если бы выпала такая возможность?

Он опешил. И я думаю, без подготовки многие бы опешили. Поэтому давайте разберемся, как ответить на этот вопрос.

Главное качество во всем этом — не пытаться продавать свое CV. Надо продавать свою ценность.

Указывайте на свои таланты, качества и задачи, которые способны решать.

В первую очередь нужно выяснить, какие у вас таланты. Они делают вас исключительными в работе над любым продуктом. Проще всего разобраться в теме помогут два веб-сервиса: «Clifton Strengthsfinder» и «Red Bull Wings Finder» — в них есть опросники и подробная методология.

Мы можем поделить людей на три категории по их талантам.

  1. Достигатор — амбициозность, продуктивность.
  2. Футурист — любознательность, инновации.
  3. Интегратор — основательность, командный дух.

Качества являются основой вашей личности. Они делают вас уникальным человеком, так что пусть они станут вашей суперсилой.

Чем вы можете похвастаться? Может, вы легко адаптируетесь, самоуверенны или любите принимать нестандартные решения?

Определиться с назначением поможет упражнение — представьте себя на обложке Forbes через 10 лет — какую личную информацию о себе вы бы хотели там увидеть? Кем вы станете, чего достигнете, благодаря чему прославитесь?

Мантра — это девиз, с которым вы живете и работаете.

Совершайте полезные действия, которые способствуют карьерному развитию. Станьте экспертом в какой-то области, заведите блог, организуйте комьюнити специалистов, разработайте курс.

Все это поможет вам составить этот 10-секундный питч и продать свою ценность.

 

Практики коммуникации для лидеров продукта

Анна Бояркина, Miro

Я застала этап роста нашей команды. Раньше нас было всего 11 — и никто не парился. Но когда мы выросли до 45 человек, пришлось учиться пользоваться календарем. Когда нас стало 90, начали приспосабливаться к часовым поясам и культурным особенностям. А сейчас нас 370 мы работаем в пяти хабах и удаленно. Теперь все наши коммуникации тщательно спланированы.

Правильные коммуникации помогают выстраивать отношения с коллегами и работать эффективно. Однако нет единого шаблона, невозможно с разными людьми коммуницировать одинаково. Иначе возникают неожиданные последствия.

Из каждой встречи нужно извлекать максимум пользы. Не стоит плодить встречи ради встреч.

В то же время у каждого возникают раздражения. Почему все используют разные каналы коммуникации? Почему нельзя быстренько встретиться на видеозвонке вместо того, чтобы писать 25 сообщений? Зачем мне пишут в выходные?

Мы подглядели у продакт-лидера Stripe интересную практику — персональный манифест.

Что важно для вас при общении? Какие у вас принципы? Все это можно указать в собственном манифесте, чтобы избежать раздражения.

Есть разные форматы встреч и для каждого стоит где-то прописать манифест. Самый полезный формат — встреча один на один. Из него можно извлечь максимум практической пользы. Повестку встреч нужно четко составлять и уметь планировать.

Чем больше участников на встрече, тем более абстрактные затрагиваются темы. А значит, понадобится особый формат. Нужно определять роли — кто будет драйвить и модерировать встречу, а кто слушать. Это не должно превращаться в какой-то сумбур, когда отдельные вопросы отвлекают участников. Такого рода вопросы должен откладывать на потом модератор.

Чтобы разрядить обстановку, можно использовать инструмент Atlassian Playbook, в котором есть разные активности для групп.

Преимущество манифестов для встреч еще и в том, что уходит суета — у всех есть четкие ожидания. Для новых сотрудников подобные манифесты тоже окажутся полезными при онбординге.

Во время общении со стейкхолдерами тоже следует учесть, что они могут быть оторваны от контекста, а значит им нужно объяснить информацию достаточно подробно.

В Zoom не должно быть одной говорящей головы. Чтобы распределять внимание в ходе встречи, надо давать слово разным людям.

Есть еще одна полезная практика в нашей компании — встреча в формате Friday Wins, где коллеги обсуждают достижения.

Помните, что процессы — это продукт, а стейкхолдеры — пользователи этого продукта. Процессы нужно постоянно совершенствовать.

А это простая матрица, которая поможет в менеджменте стейкхолдеров.

За подготовку материала благодарим Адмета Акхтера, Technical Product Manager в компании Froot.kz, автора блога «Expecto Productum!».