Как сохранить культуру и продуктивность в распределенной команде?

Подвели итоги вебинара «Культура и лидерство в распределенной команде».

В статье:

  1. Краткий конспект текущей ситуации в «Мегафоне», Skyeng, AppFollow и Beru.ru.
  2. Несколько рекомендаций при переходе на удаленную работу.
  3. Коротко о лидерстве в распределенных командах.
  4. Как устроены рабочие чаты в компаниях.
  5. Инструменты для поддержания мотивации на удаленке.
  6. Способы обратной связи по проделанной работе.

Кратко об удаленной работе в компаниях

Мегафон

Сотрудники разделены на команды, у каждой из которых есть формальный или неформальный лидер. Задача руководителя — сообщать полную информацию лидерам, чтобы они передали ее командам. Структура лидеров построена на доверии: очень важно добиться понимания, что с любыми проблемами можно прийти к руководителю. Эти процессы равнозначны для офлайна и онлайна.

Skyeng

В компании есть ритуалы, которые помогают новому сотруднику: бот для подбора случайного собеседника, определенный алгоритм знакомства новичков с командой.

Важно, насколько люди понимают процесс принятия решений в компании. Если культура сильная, проблемы онбординга новичков не будет.

Appfollow

Компания работает удаленно с момента основания. Все small talks перенесены в каналы: отчет по количеству сообщений в Slack показывает, насколько человек вовлечен в процессы. Это помогает оптимизировать работу и вовремя отследить случаи, когда человек почему-то замолчал или, наоборот, слишком долго переписывается вместо созвона.

Beru.ru

На удаленке стало проще созваниваться, но при этом не хватает внезапных разговоров, в которых люди обменивались неформальными мнениями. Утром проходят получасовые стендапы, на которых можно рассказать обо всем, что угодно. На практике это скорее обмен новостями и демонстрация котиков.

Проблемы и решения при переходе на удаленную работу

1) Понять человека, которого никогда не видел.

Легко работать с людьми, которых вы уже знаете, — вы по голосу чувствуете колебания в настроении. С незнакомым человеком общаться по видеосвязи будет гораздо сложнее.

2) Сохранить общий контекст.

После написания задачи можно поймать человека в офисе и убедиться, что он понял ее правильно. На удаленке важно проговаривать неочевидные вещи: например, объявлена неделя выходных, но компании нужно продолжать работать. Вы должны объяснить причины и убедиться, что каждый сотрудник их понял.

3) Предупредить искажения информации.

Нам кажется, что нас понимают, но на самом деле люди постоянно что-то «додумывают». Информация не теряется, только если вы четко проговариваете требования и убеждаетесь, что вас верно поняли. Мы учимся общаться в низкоконтекстуальной культуре, и отлично, что удаленная работа нас к этому подталкивает.

4) Обсуждать поставленные задачи.

Лучше всего написать задачу, а потом созвониться и обсудить ее. Для понимания контекста важно сформулировать результат: что вы хотите получить после выполнения задачи. Не забывайте о роли лидера, который сообщает цели и мотивирует команду сделать работу правильно. Делайте видеозаписи собраний и конспекты обсуждений, к которым можно вернуться.

О лидерстве

В офлайн-общении очень легко определить неформальных лидеров и понять, что происходит в командах. Сложно быть лидером, когда вы не можете посмотреть человеку в глаза.

Главная задачи лидера в офлайне и онлайне: обсуждать с командой сложные вопросы, успокаивать, уточнять, действительно ли всё у всех в порядке, решены ли бытовые задачи.

Лидеру распределенной команды нужна экспрессивность, чтобы вдохновлять людей, поэтому при созвонах обязательно включайте видео. Камера «съедает» не только макияж и цвет, но и эмоции. Важно немного утрировать эмоции — активно использовать мимику и жесты. Тогда эмоциональная часть общения сохранится и на удаленке.

Если кто-то не включает камеру — это тревожный звоночек.

Как устроены рабочие чаты в компаниях

Анатолий Шарифулин из AppFollow.

Для любого общения мы используем «Слак». У нас есть телеграм-чат, но он нужен только для синхронизации, когда собираемся в офлайне.

В «Слаке» есть много способов интеграции: имейлы, вебхуки, приложения из Apps Directory. Главное — вовремя получить нужный отчет, чтобы обсудить его и найти инсайты.

У нас примерно 200+ каналов: какие-то мы используем в качестве логов и для мониторинга, какие-то — для командного общения. Причем есть как личные каналы для каждого сотрудника, так и разные каналы по темам. Рабочие чаты организуем через префиксы (product, marketing, sales и др.) с группировкой — это новая фича «Слака». В каналах могут быть одни и те же люди, потому что есть разные дискуссии и разный контекст.

Большое количество каналов — это всегда когнитивная нагрузка. Не утонуть в чатах помогают пины, треды, эмодзи (без реакций непонятно, «услышали« ли тебя), ремайндеры (команда «/remind list» — просто спасение). Важна договоренность не тегать всех подряд на любой чих.

У меня 15 избранных каналов, которые я проверяю каждый день. Моя задача — услышать всех, кто задал мне какой-то вопрос, и по возможности ответить тем, кто обсуждает темы ключевых изменений бизнеса, компании, монетизации. С последним сложнее всего — я постоянно анализирую, куда трачу больше всего времени и что можно было бы не читать и не писать. Закрыть ноутбук или закончить рабочий день, если не все каналы прочитаны, — это нормально.

Светлана Аюпова из Skyeng.

У нас есть правила для каналов в «Слаке» — название проекта или команды всегда идет вначале.

Если у вас много каналов с частными обсуждениями какого-то проекта, выделите канал, в котором можно писать только важные обновления. Так люди будут заниматься своей частью работы и при этом — вовлечены в общий ход проекта.

Настройте «Слак», чтобы видеть только те каналы, в которых вы как-то участвуете. В моем избранном не более 30 каналов и личных чатов — я регулярно их проверяю. В остальные каналы прихожу, только если меня тегают.

Инструменты для поддержания мотивации на удаленке

Анатолий Шарифулин из AppFollow.

У нас есть ежедневные, еженедельные и квартальные онлайн-синхронизации: это может быть текстовый стендап в «Слаке» или видеосозвон с включенной камерой в Zoom.

Удаленная команда — это асинхронное общение, поэтому без синхронизаций все процессы перестают работать. У нас есть три типа встреч:

  1. Два раза в год собираемся всей командой, обсуждаем итоги, планы, стратегию и устраиваем большой хакатон на 2−3 дня, на котором параллельно проводим встречи один на один и командные встречи.
  2. Четыре раза в год происходит встреча всех «хедов». На ней обсуждаем итоги и планы на квартал. Из-за отсутствия постоянной синхронизации узких горлышек очень много, и это надо обсуждать голосом, чтобы найти источники проблем. В основном страдают межкомандные коммуникации. Если в проекте участвуют более двух команд (например, Sales, Monetization, Support, Product, Marketing), в какой-то момент можно уйти в рекурсию, и проект зависнет в стадии «вот-вот запустим».
  3. Асинхронные встречи мини-команд по желанию самих команд. На таких встречах обсуждаются текущие задачи и вопросы, которые волнуют конкретную команду. Это хороший способ социализации.

Светлана Аюпова из Skyeng.

Мы любим ребят с сильной внутренней мотивацией и самоходностью — им просто не надо мешать работать. Другое дело, что надо поддерживать общение даже в онлайне. Поэтому раз в неделю я провожу несколько встреч:

  1. встреча один на один с каждым своим сотрудников и руководителем;
  2. командная встреча, на которой мы делимся мыслями и обсуждаем текущие дела, а не конкретный проект.

Способы обратной связи по проделанной работе

Анатолий Шарифулин из AppFollow.

На ежедневных текстовых стендапах любой сотрудник может прокомментировать свои и чужие выполненные задачи. Я чаще всего смотрю на блок “Issues/Comments” и пытаюсь быстро ответить на вопросы и решить проблемы. Некоторые команды (в основном продуктовые) могут проводить голосовые стендапы.

У всех команд есть еженедельные созвоны, на которых обсуждают итоги недели: что успели, что не успели и почему, каким будет новый план работ. Если каждый знает ожидаемый результат от выполнения задачи, это 98% успеха. Иногда назначается задача ради задачи — без описания проблемы и гипотезы. И это провал.

Недавно мы запустили межкомандные ежемесячные созвоны — это помогает всем оставаться “on the same page” и получать обратную связь о том, что работает лучше или хуже на взгляд других.

Встречи один на один помогают лучше понимать друг друга — мне интересно получать обратную связь от коллег о руководителях, о себе и в целом о компании. Этого не увидишь в «Слаке или «Зуме». Поэтому мы регулярно проводим оценку 360 и perfomance review, founders feedback и eNPS. Опросы мы автоматизировали через BambooHR, и наш HR-директор помогает реализовывать опросы и разбирать все фидбеки вовремя, потому что это влияет на процессы и общую атмосферу в компании.

Светлана Аюпова из Skyeng.

На встречах один на один мы обсуждаем, как продвигаемся по месячному плану и по целям в KPI. Там же и даем обратную связь. Обычно этого достаточно — другие инструменты контроля и обратной связи становятся не нужны, если у вас налажена коммуникация с сотрудниками.


Видеозапись вебинара «Культура и лидерство в распределенной команде».

Как перейти на удаленную работу: статьи, руководства, видео и вебинары

❓ Задать вопрос продакту