Как в Wrike синхронизируют стратегию компании, квартальные цели и задачи на спринт

В большом продукте или компании с продуктовым портфелем необходимо прилагать усилия, чтобы синхронизировать стратегию с ежедневными усилиями каждого сотрудника — иначе стратегия так и останется всего лишь красивым документом, а команды будут действовать вразнобой. Анна Лопатухина, Lead Product Manager в Wrike, рассказала, как в компании связывают между собой цели разного уровня, какие цели ставят на разных этапах планирования и кто в участвует в планировании. 

В Wrike три уровня продуктовых целей: 

  • ежегодные,
  • квартальные,
  • цели на спринт конкретных команд.

На каждом из уровней есть сотрудники, которые отвечают за выполнение целей и выстраивают процессы по их достижению.

Стратегия и годовые цели

В Wrike есть стратегия компании, а есть поддерживающая ее продуктовая стратегия. 

Чтобы понять, как они связаны между собой, давайте рассмотрим пример. Например, если мы как Wrike хотим больше работать с энтерпрайз-сегментом, из этого следуют определенные изменения в продукте, то есть продуктовая стратегия. Но стратегия компании намного шире — ведь кроме изменений в продукте нам потребуются и другие изменения, например, нужно будет по-другому нанимать людей в отдел продаж, перестраивать маркетинг и т.п. То есть стратегия компании может, например, говорить о том, в какие сегменты рынка мы хотим пойти, а стратегия продукта — о том, как надо изменить продукт, чтобы войти в эти сегменты эффективно.

Так как продуктовая стратегия и стратегия компании сильно связаны, обновления их происходят синхронно. Обычно мы пересматриваем стратегию раз в год.

Стратегия компании — зона ответственности executive team, в которой продуктовую организацию представляет VP of Product. Executive team регулярно встречается и в итоге собирает общую стратегию компании — из нее становится понятно, чего мы как компания хотим достичь. Продуктовая команда в этот процесс вовлечена мало — например, VP of Product может точечно попросить кого-то проработать конкретный вопрос или подготовить нужные данные.

Как синхронизировать видение и процессы продуктовой разработки в больших командах?

Намного большее вовлечение продуктовой команды начинается с продуктовой стратегии: отвечает за этот процесс VP of Product, а участвуют все продуктовые команды. 

Чтобы лучше понять процесс формирования продуктовой стратегии, важно понимать, как устроена наша продуктовая команда. Она состоит из отдельных подразделений — юнитов. У каждого юнита есть свой руководитель: в статье мы будем называть его Lead Product Manager, но по факту возглавлять разные юниты могут и Director of Product, и Senior Product Manager. Внутри юнитов есть продуктовые команды, во главе каждой — менеджер продукта.

Можно сказать, что формирование продуктовой стратегии происходит в двух направлениях — сверху вниз и снизу вверх.

Направление сверху вниз — это общий вектор развития продукта, который формирует VP of Product. Для этого он использует разные входные данные: стратегию компании, общие тренды по рынку, конкурентные исследования, отчеты аналитических агентств вроде Gartner, аналитику продаж нашего продукта — в каких сегментах мы сильнее, в каких лучше растем и т.п. Вся эта информация помогает понять, на чем нам лучше сфокусироваться. Кроме того, есть общее понимание ограничений: сколько ресурсов мы можем инвестировать в развитие продукта в этом году, а какой процент нам нужно потратить на обязательные поддерживающие процессы, например, улучшение технической платформы и исправление дефектов. Таким образом, направление сверху вниз формирует рамки, в которых нужно сформулировать конкретные предложения по стратегическим инициативам.

Направление снизу вверх — это идеи стратегических инициатив от продуктовой команды. Их формулируют Lead Product Managers, но в основном они сначала советуются с менеджерами продуктов из своего юнита. И это возможность для менеджеров предложить свои идеи и поучаствовать в формировании продуктовой стратегии.

Мы пишем о менеджменте продуктов и развитии в телеграм-каналах make sense и Продктовое мышление.

Когда собираются все предложения, их довольно долго обсуждают — на серии встреч руководителей юнитов, где каждую идею оценивают, взвешивают. Например, мы можем посчитать возможный ROI от внедрения какой-то идеи, посмотреть, как она стыкуется со стратегией компании, взвесить каждую идею по ICE. Сами процессы приоритизации у нас постоянно уточняются и улучшаются — и области инвестирования, которые потом войдут в продуктовую стратегию, мы рассматриваем по разным критериям.

После обсуждений и приоритизации VP of Product анализирует полученные результаты и составляет на их основе стратегию продукта на следующий год. Сформированная стратегия сначала проходит через feedback loop — петлю обратной связи: то есть руководители юнитов внимательно изучают и обсуждают ее, а потом выносят на собрание всех менеджеров продуктов. 

На выходе получается уточненная продуктовая стратегия:

  1. Investment mix — куда и сколько в процентах мы будем инвестировать в этом году. 
  2. Верхнеуровневые продуктовые цели года. Примером такой цели может быть выпустить решение для нового сегмента рынка, или сделать так, чтобы продукт начал закрывать какую-то новую большую бизнес-потребность. Верхнеуровневые цели служат для вдохновения, и обычно получаются достаточно абстрактными (в том смысле, что совсем не очевиден подход, как именно можно достичь этих целей). Таких целей должно быть достаточно немного — в этом году у нас их три. Для каждой цели мы определяем основную метрику, как мы будем оценивать успех. 
  3. Для каждой цели — набор более конкретных подцелей (sub objectives). Они нужны для того, чтобы наметить путь по достижению верхнеуровневых целей, в который мы все как команда верим. При этом этот путь все еще формулируется достаточно абстрактно, то есть на уровне именно промежуточных целей, которые мы хотим достичь, а не конкретных фичей. Например, я сейчас отвечаю за цель, которая называется Improve Configurability of Platform. За каждую из sub-objectives отвечает конкретный Lead Product Manager. Его задача на этапе планирования — уточнить цель и совместно с продуктовым аналитиком определить метрику для нее. Над этой метрикой мы будем работать весь год, поэтому для метрики на уровне sub-objective выставляются конкретные цели для каждого квартала года.

Микрокурс «Процессы в команде и стейкхолдеры» — Илона Ноженко

Квартальные цели

Квартальные цели вытекают из sub objectives, которые мы определили во время годового планирования, и в пределе могут совпадать с ними.
В терминах OKR фреймворка к началу квартального планирования у нас уже есть в первом приближении Objectives (это и есть sub-objectives для верхнеуровневых годовых целей) и Key Results (те цели по метрикам, которые мы определили для каждого квартала).

Но с начала года могли произойти какие-то изменения, поэтому часть целей может быть пересмотрена. Над некоторыми целями мы можем решить не работать в ближайший квартал, и вместо этого сфокусироваться только на части целей. Также могут появиться дополнительные новые цели в конкретном квартале.

Как и годовые цели, квартальные цели сначала обсуждаются между VP of Product и Lead Product Managers (которые совещаются со своей командой менеджеров продукта). После обсуждения квартальных целей между руководителями юнитов, VP of Product презентует квартальные цели на общей встрече всех менеджеров продукта, отвечает на вопросы и собирает обратную связь. Дальнейшая задача менеджеров продуктов — предложить конкретные инициативы, которые помогут добиться этой цели и нужного изменения метрики.

Идеи инициатив обсуждаются внутри юнита со всеми менеджерами продуктов и разработкой (ведь инициативы должны быть реалистичными). Кстати, в последнее время у нас стали появляться юнит-менеджеры — главные по разработке внутри юнитов. Они помогают спланировать, какие команды, как и к чему лучше подключить. Плюс сами команды могут оценить свои возможности и понять, какие инициативы они готовы взять на следующий квартал, а какие не готовы.

Также идеи может быть нужно обсудить с другими командами и юнитами. Wrike — большой и очень сложный продукт, и часто бывает, что для достижения цели нужна помощь других команд. Чтобы нормально сформулировать квартальные планы, необходимо учесть и просчитать все эти зависимости, договориться, что и как мы делаем для достижения общего результата.

Одним из этапов обсуждений является также обсуждение с VP Product. 

После всех обсуждений планы вносятся в Wrike, который является нашим основным инструментом управления. Чтобы убедиться, что мы все одинаково понимаем, какие планы в результате получились и почему, проводится общая встреча, на которой Lead Product Managers презентуют планы юнита. На встрече присутствуют все менеджеры продуктов, менеджеры разработки, а также все желающие.

Цели на спринты

За цели спринтов отвечает конкретная команда, совместно со своим менеджером продукта.

Все команды в Wrike работают по Скраму с двухнедельной итерацией (очень удобно, когда цикл планирования выровнен на уровне всей компании). Конкретные процессы в разных командах могут очень сильно отличаться. Главное, чтобы было удобно команде, а со стороны компании важно, что как минимум раз в две недели у каждой команды будет продуктовый инкремент, приближающий нас к общей цели.

Команда в целом выстраивает цели спринтов так, чтобы за квартал выполнить те квартальные цели, которые мы совместно сформулировали. Обычно прогресс по отношению к квартальным целям команда подсвечивает на Sprint Review.

Все команды стараются ставить амбициозные цели, поэтому цели на спринт периодически не выполняются. Мы считаем, что это не страшно, потому что задача команды — спланировать каждый спринт так, чтобы юнит приближался к общей квартальной цели.

make sense #150: Об оценке рисков, уровнях зрелости компаний и Канбан-методе с Алексеем Пименовым

Инструменты планирования

Мы стараемся по-максимуму использовать Wrike — как минимум из соображений догфудинга. В нем можно построить разные уровни и иерархии целей: мы заводим в него и годовые цели, и подцели, и квартальные планы с метриками, и даже цели на спринт. 

Цели можно смотреть по разным срезам. Например, если менеджер продуктов планирует спринты, он может вообще не смотреть на другие иерархии целей. При этом связь между уровнями сохраняется и ее всегда можно отследить или визуализировать. 

Wrike мы используем прежде всего для стадии реализации — а для разработки разных вариантов планов и мозговых штурмов чаще используем Excel или Miro, так как в них проще работать с неструктурированными данными.

Кратко: структура целей в Wrike

  • Company strategy (exec team) — ежегодно
  • Product strategy — ежегодно. Driver — VP of Product
    • Inputs:
      • Company strategy
      • Market data (trends, analysts, competitors, win/loss, …)
      • Current investment mix
      • Proposed areas of investments (Lead PMs in collaboration with PMs) -> weighting
    • Outcome: 
      • Investment mix
      • Annual objectives with metrics (3 this year)
      • Sub-objectives with metrics (e.g. Improve configurability of the platform)
      • Objective priorities
      • Each objective has responsible Lead PM who refines the definition and drive metrics discussion 
    • Feedback loop
  • Quarterly goals
    • Sub-objectives for this quarter 
    • Suggested by VP Product, feedback loop
    • Clarified metrics for the quarter — Lead PM + Analyst
    • Proposed initiatives – PMs+teams, discussed with Lead PM, presented to a broader group
    • Cross-unit dependencies resolving
  • Sprint goal (Set by PM + team)

Выводы

  1. За результаты каждого уровня целей отвечают конкретные сотрудники.
  2. Менеджеры продуктов не участвуют напрямую в формировании стратегии компании, но могут повлиять на продуктовую стратегию.
  3. Со временем в Wrike сократили количество годовых целей с десяти до трёх — так удобнее отслеживать прогресс по ним и декомпозировать на квартальные цели и цели конкретных спринтов.
  4. Планы на спринт периодически не выполняются на 100%, потому что в компании принято ставить амбициозные цели.